31Мар

Система авс: принцип работы и правила эксплуатации

Содержание

Диагностика и ремонт АВС - антиблокировочной системы тормозов иномарки.

Диагностика и ремонт АБС — антиблокировочной системы тормозов иномарки, на примере автомобилей Мерседес. Но статья будет полезна и владельцам других иномарок, в том числе и мотоциклов, так как принцип работы многих систем одинаковый.

Купив импортную машину напичканную электроникой, многие водители не могут нарадоваться её комфортом и удобством, пока что то не выйдет из строя. И здесь начинаются определённые трудности, от которых некоторые водители начинают задумываться, а не вернуться ли назад, к старым, добрым и очень простым Жигулям. Ведь здесь уже не поможет гаражный мастер дядя Вася, через руки которого прошла армия отечественных машин. Да и многие ремонтники недорогих автосервисов, часто разводят руками, при выходе из строя какой нибудь электронной системы. А в крупных автосервисах, только лишь за поиск неисправности, стоимость диагностики может неприятно удивить не очень состоятельного водителя. Ну, а если сгорит какой нибудь электронный блок, то цена нового может исчисляться тысячами долларов, то есть половина стоимости всей машины. Но так ли всё сложно в иномарке? Рассмотрим к примеру поиск неисправностей системы АБС.

Об устройстве антиблокировочной системы тормозов (АБС) я уже писал, и желающие подробно могут почитать о ней вот здесь. При пуске двигателя машины, оснащённой антиблокировочной системой тормозов, контрольная лампочка этой системы на панели приборов загорается, и примерно через 6 — 10 секунд гаснет, оповещая водителя, что с системой всё в порядке.

Но допустим, что вы движетесь на машине по дороге, и во время движения, на панели приборов вспыхивает эта лампочка и не думает гаснуть. Это означает, что система аниблокировки тормозов уже не работает, но тормоза у вас исправны, только они как на обычной более старой машине. Только теперь, при резком торможении, особенно на скользкой дороге, колёса заблокируются и машина уйдёт в неуправляемый занос, что может привести к печальным последствиям.

И водитель, который привык к работоспособной системе АБС, обычно давит на тормоза более резко, чем водитель, ездящий на более старой машине, без этой системы. А значит нужно или привыкать более плавно работать ногой при торможении (что бывает бесполезно на скользкой дороге), или восстанавливать работоспособность АБС. Естественно лучше попытаться найти причину выхода из строя системы антиблокировки, которая спасла жизнь многим водителям, особенно начинающим.

Перед поиском неисправности, для начала вспомните, не меняли ли вы покрышки на колёсах своего автомобиля. Ведь часто, при замене летней резины на шипованную зимнюю, покрышки для зимы некоторые водители, в целях экономии, устанавливают только на ведущие колёса, к примеру задние, и они оказываются немного большего диаметра, чем стоят на передней оси машины.

А это значит, что теперь передние и задние колёса, начнут при движении машины вращаться с разной скоростью, и это обстоятельство, в большинстве случаев, может вызвать загорание лампочки на приборной панели.

К тому же лампочка может загореться и в других случаях, например когда при поездке по грязи, песку или снегу, ваша машина легла на брюхо, и уже минут 5-10 беспомощно буксует. В таких случаях случаях лампочка обязательно включается, а так же она может загореться и при неисправности выключателя стоп-сигнала (выключателя задних тормозных фонарей). Но как правило, при вышеописанных случаях, лампочка горит совсем недолго, или периодически вспыхивает и гаснет.

Но если же всё таки лампа загорелась на приборной панели и горит постоянно, то это значит, что система АБС не работает (отключилась). В таком случае, каждый водитель должен решить для себя, привыкать ли плавнее давить на тормоза, или же всё таки восстановить работоспособность системы, которая существенно повысит безопасность водителя и окружающих, особенно на скользкой дороге.

Диагностика системы АБС своими силами.

Хочу сразу предупредить водителей, чтобы они не боялись крупных денежных затрат на ремонт, так как самая дорогая деталь — блок управления (мозги) системой, выходит из строя очень редко. Этому способствует специальное реле, которое на многих иномарках защищает не только блок управления АБС, но и другие важные электронные цепи.

Поэтому в большинстве случаев, виновниками неполадок являются менее дорогие детали, то есть специальные сенсорные устройства — датчики, которые находятся очень близко от вращающихся деталей колеса (рядом со ступицей). Причём датчики работают в неблагоприятных условиях, так как в плохую погоду могут омываться потоками грязной воды. Да и продукты износа тормозов, тоже как правило попадают на датчики, покрывая их трудно отмываемым налётом.

Начинать диагностику лучше с передних колёс. Для начала снимаем датчик (см. рисунок 1) отмываем его от грязи и продуктов износа тормозов. Отмывать сначала можно влажной ветошью (грязь), а после этого ветошь смачиваем керосином или уайтспиритом и отмываем ими трудно смывающиеся отложения.

После снятия датчика, сквозь образовавшееся окошко (гнездо в котором стоял датчик) внимательно осматриваем зубчики на ступице колеса. По этим зубчикам, сенсор (датчик) точно считывает обороты колеса машины или мотоцикла, и если эти зубчики забиты грязью, датчик будет сбиваться со счёта и показания естественно будут считываться неправильно, и от этого система отказывает (или глючит). Поэтому зубчики и датчики всех колёс обязательно нужно отмыть от грязи (в том числе и датчик установленный в задней передаче).

После отмывки деталей от грязи, далее необходимо проверить электрическое сопротивление отключенных от штекеров датчиков. Для этого выставляем мультиметр в режим омметра (замера сопротивления) и подсоединив щупы к разъёму каждого датчика, замеряем сопротивление. Какое должно быть сопротивление датчиков именно вашего автомобиля, можно найти в заводской справочной литературе по вашей машине. Датчики передних колёс Мерседесов, имеют сопротивление в пределах 1,1 — 2,3 кОМ, а сопротивление датчиков задних колёс равно примерно 0,6 — 1,6 кОм.

Если же вы не сможете найти литературу, в которой имеется сопротивление датчиков именно вашей машины, то советую отправиться в автомагазин, захватив с собой мультиметр (тестер). Попросить продавца показать вам новые датчики именно для вашей модели автомобиля или мотоцикла, и замерив сопротивление новых датчиков (передних и задних колёс) записать показания и потом сравнить эти показания с штатными датчиками, установленными на вашей машине.

После проверки сопротивления датчиков, нужно переключить мультиметр в положение вольтметра, измеряющего переменное напряжение. Далее следует поддомкратить автомобиль и затем раскрутить рукой колесо, при этом замеряем переменное напряжение, которое возникает в обмотке сенсора, при вращении колеса. Устройство сенсора показано на рисунке 2.

При вращающемся колесе, переменное напряжение должно быть не менее 100 мВ (для Мерседесов). Если напряжение на вашей машине меньше указанной величины, то сенсор следует заменить новым (для каждой марки автомобиля ищем величину напряжения в мануале вашей машины или мотоцикла).

Но следует учесть ещё вот что. Чаще всего причиной отказа системы может быть грязь или износ подшипников ступицы колеса. Поэтому прежде чем искать замену сенсору, отмойте всё от грязи как было описано выше и проверьте подшипники ступицы вашего колеса, пошатав вывешенное колесо руками. Если они изношены, то замените их, и после замены подшипников ступицы, повторите проверку сенсора с помощью мультиметра.

Если после отмывки деталей (датчиков и зубчиков) от грязи и проверки их мультиметром выяснилось, что все детали исправны, но лампочка на панели продолжает гореть, то возможно сработало реле защиты. Реле защищает электронные цепи системы АБС от колебаний напряжения в бортовой сети машины (реле показано на фото слева).

Если сработало реле, то и двигатель может начать плохо запускаться, или неустойчиво работать на холостых оборотах ( может быть и то и другое). Многие в таком случае считают, что вышел из строя электронный блок, но причина неполадок на самом деле очень проста. Например до 10 — 10,5 вольт разрядилась аккумуляторная батарея, или бывает наоборот резкое повышение бортового напряжения (чаще бывает при прикуривании от другой машины).

Отыскать на любой машине защитное реле совсем не сложно, имея электросхему вашего автомобиля или мотоцикла. На автомобилях Мерседес реле защиты установлено за батареей (под пластиковым щитком). Корпус реле чаще всего выполнен из алюминия, а крышка сделана из прозрачного пластика. Под этой прозрачной крышкой, находятся пара предохранителей (бывает всего один). Загляните под крышечку и проверьте предохранители, скорей всего они перегоревшие, естественно их нужно заменить.

Бывает, что и замена предохранителей не помогает, потому что скачки напряжения вывели из строя само реле. Чтобы его проверить, опять потребуется мультиметр (тестер). Перед проверкой нужно отсоединить разъём (обычно он имеет 25 штырей) от электронного блока, который чаще всего находится около защитного реле. Далее выставляем мультиметр в режим вольтметра, на замер постоянного напряжения. Подсоединяем щупы мультиметра к 1-му и 2-му штырям электронного блока (они пронумерованы) и измеряем на них наличие напряжения бортовой сети 12 вольт (естественно при включенном замке зажигания).

Если напряжение 12 вольт на выводах 1 и 2 отсутствует, ещё раз проверьте предохранители, и если они целы, то проверьте тестером (прозвонкой) разъём под номером 2, соединён ли он с массой (минусом) автомобиля. Если не соединён, то подсоедините к нему отдельным проводом массу от кузова машины (или от минусовой клеммы батареи).

Если и это не помогло, значит нужно проверить само защитное реле. Снимите реле с машины и подключите пару проводов от клемм аккумулятора к выводам реле под номерами 5 и 6. Исправное реле, при подаче напряжения 12 вольт к выводам 5 и 6, будет издавать характерные щелчки. Если же щелчков вы не услышите, то отправляйтесь в магазин за новым реле (захватив в качестве образца неисправное реле).

Надеюсь, что после проверок описанных выше и замены вышедших из строя деталей, наконец то лампа на панели приборов больше не горит. И это значит, что антиблокировочная система тормозов на вашей машине снова работает, и предотвращает опасные заносы, даже на скользкой дороге.

А чтобы исключить впоследствии повторение отказов АБС, следует запомнить написанные ниже советы, выполнить которые совсем не сложно.

Советы водителям, которые помогут избежать неисправностей АБС.

  • Не допускайте окисления клемм аккумуляторной батареи, для предотвращения этого продаётся специальная смазка.
  • Надёжно затяните ключом клеммы на полюсных штырях батареи, а плюсовую клемму закройте пластиковой крышкой.
  • При работающем моторе или включенном замке зажигания, ни в коем случае не отсоединяйте различные электрические штекеры (разъёмы), кроме тех которые разрешает отключать инструкция именно вашей модели машины или мотоцикла.
  • Чаще проверяйте надёжность крепления проводов к клеммам генератора, и чистоту клемм, так как плохой электрический контакт может вызвать нежелательные скачки бортового напряжения машины.
  • Перед сварочными работами на кузове, обязательно снимайте с штырей батареи и минусовую клемму и плюсовую тоже.
  • При зарядке вашей аккумуляторной батареи прямо на машине, с помощью зарядного устройства, так же снимайте оба провода (и плюсовой и минусовой) с полюсных штырей батареи, и закрепляйте их надёжно, чтобы они случайно не попали на штыри батареи (следите за этим и при сварке).

Надеюсь, что данная статья будет полезна тем водителям, которые решили самостоятельно сделать диагностику и ремонт антиблокировочной системы тормозов (АБС) своей машины или мотоцикла, успехов всем.

 

 

методы и системы. Издание 2

Описание

В книге рассматриваются новые и не очень известные в России методы АВС/АВМ/АВВ (Activity Based Costing/Activity Based Management/Activity Based Budgeting).

Цель применения данных методов – внедрить систему управленческого учета, основанную на действиях. Практика многих западных и российских компаний показала, что методы учета, основанные на показателях производительности или объема выпуска, при которых большая часть суммарных затрат (накладные расходы) распределяется с использованием прямых затрат на оплату труда или машино-часов, являются неточными и стратегически бесполезными.

Внедрение на предприятии управления на основе применения более точного отнесения издержек на бизнес-процессы и продукцию (услуги) является наиболее перспективным направлением проведения реорганизации деятельности предприятий.

В книге рассмотрены теоретические основы создания и вопросы практического применения процессной системы учета затрат (АВС-системы), системы расчета себестоимости продукции (услуг, клиентов, поставщиков), системы бюджетного управления (АВВ-системы).

Прикладные системы на базе АВС/АВМ/АВВ-методов составляют важнейший аналитический блок процессной системы управления предприятием. Большая часть работы посвящена применению специализированных программных продуктов VIP-Costing и ARIS ABC для разработки прикладных АВС/АВМ/АВВ-систем.

Книга будет полезна, в первую очередь, владельцам и финансовым директорам предприятий, уполномоченным по качеству, специалистам отделов контроллинга, бизнес и системным аналитикам, а также специалистам по управленческому учету и информационным технологиям.

Оглавление

Введение

Глава 1. ABC и ABM - методы

Глава 2. Прикладные ABC-системы управленческого учета затрат и расчета себестоимости

Глава 3. Бюджетирование, основанное на действиях

Глава 4. 1C:ABIS.ABC.Управленческий учет и расчет себестоимости

Глава 5. Российская практика внедрения системы управленческого учета на основе примения программых продуктов серии 1C:ABIS

Глава 6. Программые продукты класса ABIS 

___________________________________________________________________________

АВС-анализ в системе категорийного менеджмента

Автор:

«Категорийный менеджмент».  

Людмила 18 лет руководила закупками оптовых и розничных компаний и делится в этой статье своим опытом применения АВС-анализа в торговых сетях. Вы узнаете, как применить этот инструмент для анализа ассортимента, принятия решений в управлении товарными запасами, оценке вклада поставщиков, распределения товара между магазинами сети, формирования планограмм, ценообразования и работы категорийного менеджера торговой сети.

                                                                                                                                                   

Данная статья будет интересна менеджерам по закупкам, категорийным менеджерам, руководителям отделов закупок, коммерческим директорам. В статье изложен материал о сути АВС-анализа, его возможностях и применении в разных направлениях деятельности розничного предприятия. Приводятся также примеры эффективных сочетаний АВС-методик разных параметров и АВС-анализа с XYZ-анализом. Если специалист умеет или стремится научиться использовать предлагаемые методики, это свидетельствует о хорошей профессиональной подготовке сотрудника и его грамотном подходе к своей работе. Я не случайно подчеркнула слово «использовать». Знать и делать – эти слова имеют разное значение. Уверена, что после прочтения этой статьи вам, уважаемые коллеги, АВС анализ станет более интересен, и вы найдете, что с его помощью можно посчитать, проанализировать и улучшить.

Сегодня почти все менеджеры знают термин «АВС-анализ». Но у меня за прошедшие   10 лет сформировалась стабильная и, одновременно с этим, забавная статистика: 80% «собеседников» на должность категорийного менеджера знают, что это один из способов проанализировать ассортимент, из них 80% называют принцип Парето 20/80, который лежит в основе этого анализа, из них третьи 80% могут разъяснить суть самой методики. Несложно посчитать, что всего 51,2% пришедших владеют информацией. При этом все, кто приходит, имеют опыт работы категорийными менеджерами в ритейле от 2-х лет. Это свидетельствует о том, что специалисты в полной мере не оценивают вклад показателей работы в результат этой работы.

Возможно, мои собеседники использовали какие-то другие методики в аналитике, но АВС-анализ заслуженно стоит на первом месте по основным направлениям деятельности в системе категорийного менеджмента. Понятно, что где-то метод АВС используется, как моно-анализ, а где-то в сочетании с АВС-анализом множества параметров, либо с XYZ-анализом.

В этой статье я описываю практический опыт и эффекты применения АВС-анализа в работе категорийного менеджмента.

В 1998 году менеджеры фирмы, в которой я работала, уже умели «на бумаге» формировать рейтинги SKU по убыванию суммы продаж, по количеству проданных упаковок. Это позволяло системно подходить к формированию заявок поставщикам, расстановке приоритетов во входящей и исходящей логистике и так далее.

А в тот год к нам «пришел» Excel. Творчество и энтузиазм сотрудников фирмы позволили систематизировать и ранжировать ассортиментный перечень, поставщиков, покупателей, приоритеты в складском хранении, работу со сроками годности, расчеты с контрагентами и так далее. Сотрудникам было понятно, куда направлять свои усилия в первую очередь, а руководство могло в любой момент оценить результаты этих усилий.

Вот так профессиональной деятельности фирмы появилась оценка показателей работы по значимости.

Точно так же АВС-анализ применяется в системе категорийного менеджмента. Он дает возможность аргументированно оценить вклад каждого товара, поставщика, сотрудника в общие показатели компании. Для этого всего лишь нужно корректно подобрать параметры оценки, отсортировать их по убыванию значимости и разработать план действия для каждой группы параметров.

В первую очередь хотелось бы кратко описать роль АВС-анализа в оценке структуры ассортимента. С помощью методики АВС можно оценить значимость (или вклад) каждого товара для бизнеса: по сумме продаж, по сумме маржинального дохода, в формировании покупательского трафика, в объеме издержек предприятия и так далее.

Чаще всего формируют матрицу товаров или целых товарных категорий по двум показателям - сумме продаж и сумме маржинального дохода:

АС

АВ

АА

ВС

ВВ

ВА

СС

СВ

СА

 

Для каждого сочетания индексов формируется план действий, правил и подходов. Эффект такой: менеджеры знают, что им делать, руководитель знает, что контролировать. Исключаются ситуации «я думал, что будет лучше» и так далее. Остается только объективная реальность. Я не говорю сейчас о системе экспертных оценок – она, безусловно, тоже эффективна и имеет место быть, но в основной массе аргументы эффективны тогда, когда подтверждены цифрами.

Пара конкретных примеров:

  1. товар, попавший в таблице в верхний правый квадрат (индекс АА) должны контролировать и категорийный менеджер, и сам коммерческий директор по параметрам: постоянное наличие, неснижаемый маржинальный доход, для этого товара должен быть основной поставщик и, обязательно, альтернативный; контроль такого товара осуществляется с максимальной частотой.
  2. товар, попавший в таблице в нижний левый квадрат (индекс СС) должен контролировать категорийный менеджер с минимальной частотой, поставщик этого товара один, причем тот, у которого закупаем широкий ассортимент – «мелочь»; такие товары периодически (периодичность на каждом предприятии устанавливается индивидуально) замещаются другими, более эффективными товарами; именно для этой группы товаров эффективны экспертные оценки, о которых я упоминала выше.

Таким образом на предприятии сформируется структура ассортимента, отвечающего двум главным задачам ритейла: отличные продажи (и за счет суммы среднего чека, и за счет количества чеков) и высокая маржинальная прибыль.

Другая область применения АВС-анализа в категорийном менеджменте – это формирование оптимального товарного запаса и работа с неликвидами. Рекомендую эти два понятия объединять в один раздел работы, так как, во-первых, они оба являются серьезными расходными статьями бюджета компании, а во-вторых, появление неликвидов неизбежно, если ассортиментный перечень компании насчитывает не одну тысячу SKU. В результате такого совмещенного анализа так же формируется матрица индексов, только в данном случае эффективным является сочетание АВС- и XYZ-методик:

АX

АY

АZ

ВX

ВY

ВZ

СX

СY

СZ

 

Результатом работы является расчет для каждого двойного индекса норматива товарного запаса. На базе этой же матрицы становится возможным прописать принципы расчетов заявки поставщикам.

Кроме того, в процессе работы компании систематически проводится оценка текущего складского запаса. Здесь так же уместно применение предлагаемой матрицы. Для индексов, содержащих А и В + X и Y, эффективно работают точные нормативы. Для индексов, содержащих С и Z, полезны экспертные оценки эффективных сотрудников.

В качестве примера приведу принцип формирования страхового запаса для товаров с некоторыми из приведенных индексов. Устанавливать одинаковый норматив страхового запаса для всех товаров нельзя, так как это верный путь к затариванию складов сверх нормы и постепенному «обрастанию» неликвидами.

  1. товары AX – страховой запас не требуется: товары продаются стабильно, отклонения от среднестатистических показателей незначительны.
  2. товары BZ – страховой запас должен быть обязательно, так как товары имеют значительный вклад в сумму продаж, но сами продажи этих товаров нестабильны, поэтому есть риск в какой-то момент остаться с пустой полкой в магазине и, соответственно, упустить своего покупателя.
  3. товары СХ – требуют стабильного товарного запаса, так как при небольшом вкладе в показатель продаж, эти товары все-таки постоянно и стабильно продаются, а если «звезды зажигают, значит это кому-нибудь нужно».

Для одного из розничных предприятий с количеством SKU ~ 15 000 была составлена и проработана такая матрица. После запуска в работу нормативов товарного запаса и страхового запаса снижение доли неликвидов в общем объеме товарного запаса произошло в диапазоне с 51% до 9%. Эффект был достигнут за 4 месяца.  Такой результат свидетельствует о том, что категорийные менеджеры предприятия вполне грамотные специалисты, просто им не хватало свода правил работы с товарным запасом.

Третье направление применения АВС-анализа – это управление поставщиками. Здесь можно присваивать поставщикам двойные индексы А, В, и С по сумме закупок и сумме маржинальной прибыли, что дает возможность оценивать динамику показателей поставщика в любом периоде и своевременно их корректировать в интересах компании. Например, если маржинальная прибыль поставщика N из месяца в месяц снижается, необходимо проанализировать динамику цен закупки от этого поставщика, а также сравнить его цены с другими поставщиками. Либо поставщик цены завысил, либо категорийный менеджер за рынком не следит.

По этому-же двойному индексу эффективно работает система планирования платежей поставщикам. Результатом является эффективное использование кредиторской задолженности. Поставщикам, которые попадают в первые 10% по сумме закупок, предприятие должно отдавать приоритет при распределении ежедневных оплат, следующим 10% - платить после первой «одной десятой», а всем остальным – можно немного и задержать. Задерживать платежи, разумеется, не стоит постоянно, так как это уже другая история…. Но с теми поставщиками, которые по значимости оказались во второй половине списка, можно провести тотальную работу по увеличению отсрочек платежей и так далее.  

Основным результатом в этом направлении будет развитие партнерских отношений с крупными поставщиками, растущая лояльность с их стороны, которая зачастую выражается в финансовом эквиваленте (бонусы, маркетинговые бюджеты и так далее). У средних и малых поставщиков появится стимул к увеличению своего статуса и они, соответственно, начнут предлагать со своей стороны интересные проекты.

Так что, коллеги, не сомневайтесь, что трудозатраты на систематизацию поставщиков дадут хороший эффект и, кстати, впоследствии сэкономят ваш временной ресурс в разделе управления поставщиками.

Четвертое направление – распределение товаров между магазинами торговой сети. Ведь не бывает так, чтобы одни и те же товары продавались в одинаковом объеме и с одинаковой скоростью в разных торговых точках. В этом случае мы применяем либо АВС-анализ по сумме продаж и сумме маржинальной прибыли, либо АВС-анализ в сочетании с XYZ-анализом для распределения ассортимента, товарных запасов по магазинам.

Во все магазины, в данном случае, должны попасть лидеры по продажам и маржинальной прибыли всей торговой сети. Со второй же половиной рейтинга необходимо поработать тщательно, чтобы в отдельных магазинах не образовались залежи неликвидов.

В итоге магазины будут привлекательными для покупателей, а коммерческие расходы предприятия останутся оптимальными.

Например, аптечная сеть имеет большое количество аптек в разных районах города. Во всех аптеках сети всегда будет продаваться Парацетамол. Если аптека располагается в спальном районе на окраине, то необходимо помимо обычного Парацетамола в таблетках включить в ассортимент Парацетамол сироп для детей. А если аптека находится в центре города, да еще рядом с бизнес-центром, то сироп для детей уже будет не востребован, а вот растворимые формы Парацетамола таблеток станут актуальными.

Пятая область – одна из самых интересных, на мой взгляд. Здесь сочетаются математическая и творческая составляющие категорийного менеджера - это формирование планограмм.

Планограмма – это схема выкладки товара на полке в торговом зале магазина. Ее можно зарисовать на бумаге, в компьютере. Существует множество компьютерных программ по формированию планограмм. Базисом для этих программ являются АВС-анализ по сумме продаж и объемно-весовые характеристики товаров.

Эффективная планограмма – мощнейший инструмент ритейла. Она привлекает покупателя и обеспечивает прибыль компании. Качественно справляются с этим инструментом те категорийные менеджеры, которые способны на «отлично» справляться с аналитической работой и так же на «отлично» знают потребительские свойства своих товаров. А если сотрудник еще и эстет – то это точно наш человек в категорийном менеджменте.

В практике одной торговой сети строительных и отделочных материалов категорийный менеджер так изящно выкладывал на ваннах, выставленных в торговом зале, декоративные заглушки для этих же ванн (в виде уточек, лягушек и прочих милых зверушек), что вскоре пришлось формировать новую товарную подкатегорию - «заглушки для ванн».

Другой менеджер очень творчески подходил к планограмме смесителей: он, помимо финансовых показателей и бренда, всегда учитывал форму гусака и форму рычага. Эти моменты помогали покупателям найти «свой» смеситель, а продавцам – сориентировать и качественно проконсультировать покупателя. К слову – конкуренты без стеснения копировали для себя планограммы смесителей данной торговой сети. Таких примеров много, но мы всегда должны помнить о том, что в основе данного процесса все-таки лежит оценка вклада каждого товара в продажи и прибыль компании.

Шестая область – это система ценообразования в компании. АВС-анализ уместен для данного направления категорийного менеджера, как ничто другое. Я видела много положений и инструкций по ценообразованию в рознице, и все удачные базировались на данных АВС анализа. Разумеется, я не имею в виду стратегию ценообразования. Речь в данном случае идет о тактических моментах.

Например, к товарам с индексами АА по сумме продаж и маржинальному доходу требуется практически персональный подход при формировании розничной цены; а для товаров, имеющих по этим же параметрам индексы СВ, можно ценообразование даже автоматизировать и с какой-то определенной частотой контролировать динамику их маржинального дохода.

Из практики: стратегия ценообразования одного розничного предприятия базировалась на выделении товаров-индикаторов. Предприятие торговало строительными и отделочными материалами, ассортимент насчитывал более 20 000 SKU. Товаров-индикаторов было 20 SKU. Эти 0,1% ассортимента имели 7%-ную долю в сумме продаж всего предприятия и фигурировали в 30% всех чеков магазинов. Контроль цен на эту «двадцатку» осуществляли: категорийный менеджер и коммерческий директор – ежедневно, а генеральный директор – еженедельно (все остальные SKU генеральный контролировал по общим экономическим показателям). Мониторинг конкурентных торговых сетей проводился 2-3 раза в неделю именно по этим товарам.

Если в тактику ценообразования добавить еще и разбивку по ценовым сегментам, то маржинальная прибыль будет вас постоянно радовать, покупатели станут писать приятные отзывы на сайтах и вашей торговой сети и так далее….

Седьмое направление – это сами категорийные менеджеры. У каждого из них свои товарные категории, а у каждой категории свой вес в показателях продажи и прибыли. У кого-то продажи товарной категории находятся в лидерах за счет суммы, а у кого-то – за счёт количества продаж. Тут есть над чем подумать и что посчитать. По результатам расчетов можно эффективно распределить ресурсы компании среди категорийных менеджеров. Это и финансы, и акции «промо», и полочное пространство, и многое другое. Ну и как следствие данного анализа, руководителю стоит обратить пристальное внимание на категорийного менеджера, у которого все показатели имеют индексы С и Z…

Иногда сталкиваешься с ситуацией: от склада, от магазинов, от бухгалтерии постоянно поступают жалобы на конкретного категорийного менеджера. То одно он не сделал, то другое не прислал… Вроде бы надо поставить на вид менеджеру или, даже, уволить, так как жалоб много. Делаешь срез его показателей и видишь, что специалист-то, по финансовым показателям – лидер. Беседуешь с ним, проводишь хронометраж его рабочего времени и… открываешь вакансию на еще одного помощника для этого категорийного менеджера. Данный пример взят из недавней практики.   

Предложенная в этой статье тема актуальна для работы категорийных менеджеров независимо от степени организации их предприятия. В наше время нельзя стоять на месте, необходимо постоянно двигаться вперед: собирать информацию, обрабатывать ее, делать выводы и, на их основании, улучшать показатели работы. АВС-анализ, как упоминалось выше, дает возможность принимать решения, ставить задачи себе и другим на основе понятных параметров.

Трудозатрат немного: надо всего лишь объединить усилия отдела категорийных менеджеров и программистов предприятия, чтобы они сформировали техническое задание на отчеты по всем направлениям, перечисленным в этой статье.

Глоссарий:

АВС анализ - метод АВС-анализа основан на ранжировании какого-либо списка и разделения его на три группы: А, В и С. Чаще всего используют соотношение 70/20/10 – группа А – формирует первые 70% исследуемого параметра, группа В – вторые 20%, группа С – последние 10%.

Вильфредо Парето (экономист и социолог) - эмпирическое правило Парето в общем виде формулируется как «20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий — лишь 20% результата».

Маргинальная прибыль – разница между выручкой от реализации и переменными затратами.

XYZ анализ - это метод анализа, позволяющий оценивать и прогнозировать степень стабильности (степень отклонений от среднего значения) каких-либо параметров (показателей деятельности, процессов и так далее) за период.

SKU -  Stock Keeping Unit - в переводе – "складская учётная единица"— идентификатор товарной позиции (артикул), единица учёта запасов. Употребляется в значении «одно товарное наименование».

Категорийный менеджмент - основной принцип – закупка товаров с учетом потребительских предпочтений и сопровождение товара на всем пути его движения: от принятия решения о закупке до продажи последней единицы.

Норматив товарного запаса – расчетное количество дней продаж количества каждого товара с учетом периода, который товар был в наличии, количества проданного товара, скорости продаж товара.

Планограммы – графически зафиксированное распределение товаров на полочном пространстве магазина.

 

Посмотреть программу тренинга "Точные закупки"

Авиакомпания AirBridgeCargo запустила собственную систему центровки

Авиакомпания AirBridgeCargo (ABC), входящая в группу "Волга-Днепр", вступает в 2021 год с собственной рабочей системой центровки (ABC WBS). Платформа, которая была спроектирована, протестирована и запущена в сложнейший период 2020 года, позволит сократить время наземного обслуживания самолетов в аэропортах, усилить контроль за процессом перронной обработки и загрузки самолетов, а также поддерживать регулярность полетов через автоматический мониторинг расписания.

ABC WBS автоматически производит вычисления, исключая вероятность ошибок, вызванных человеческим фактором, и предоставляя необходимую документацию по центровке, а также инструкции по загрузке, отчеты, загрузочные ведомости и предварительные и финальные сообщения для каждого рейса. ИТ-продукт подходит практически для всех типов воздушных судов благодаря использованию табличных данных, включая ограничивающие лимиты, виды грузовых палуб, топливную развесовку и схемы центровочного колодца. На текущий момент система ABC WBS используется для парка ВС АВС, состоящего из грузовых самолетов "Боинг 747-400ERF", "Боинг 747-8F" и "Боинг 777 F", однако с февраля текущего года планируется включение парка авиакомпании "АТРАН" (перевозчика в группе "Волга-Днепр") – "Боинг 737-400SF" и "Боинг 737-800BCF".

Поскольку ABC WBS является частью цифрового пространства "Волга-Днепр", расположенного на серверах группы, сотрудники компании в разных регионах мира могут подключаться к системе через компьютер или мобильное приложение, что особенно удобно при дистанционном формате работы. Проект был реализован за рекордные шесть месяцев и позволил улучшить рабочий процесс производственного персонала.

"Создание собственной системы по центровке является частью цифровой трансформации группы "Волга-Днепр". Несмотря на сложную ситуацию 2020 года мы сумели гарантировать, что более 230 сотрудников по всему миру эффективно выстроили работу в новой системе, а также преуспели в создании конкурентоспособного решения на рынке. Новые пользователи смогут адаптироваться к системе благодаря встроенному модулю обучения. Сейчас мы находимся на первой стадии разработки системы, а в дальнейшем планируем охватить рамповые самолеты группы, электронный NOTOC, мониторинг эффективности расхода топлива и многое другое", - сообщил Николай Глушнев, генеральный директор авиакомпании AirBridgeCargo.

ABC WBS функционирует в цифровом пространстве "Волга-Днепр" и взаимодействует с другими системами компании, как собственными, так и продуктами сторонних организаций, для эффективной работы производственного персонала по всему миру.

68513-17: AVS 470 Система для измерения вязкости

Назначение

Система для измерения вязкости AVS 470 (далее - система), предназначена для измерений времени истечения (условной вязкости) в капиллярных вискозиметрах при постоянной температуре.

Описание

Конструктивно система состоит из измерительного устройства, включающего в себя модуль ViscoPump II, поточный охладитель СК300, прозрачный термостат и капиллярный вискозиметр Уббелоде. Она управляется при помощи встроенной мембранной клавиатуры, подсчет результатов на основе установленных значений осуществляется посредством встроенного вычислительного устройства. Показания устройства могут отображаться на дисплее или могут быть зафиксированы на дополнительном принтере.

Модуль ViscoPump II регулирует весь процесс измерения: предварительную настройку температуры образцов в вискозиметрах, процесс накачивания жидкости в контейнеры для хранения вискозиметров, измерение времени потока и т.д.

При использовании вискозиметра Уббелоде настройки программы обеспечивают заполнение сферической формы висячего уровня до начала измерений.

Принцип действия - электронно-оптический. Свет ближней инфракрасной области, который образуется в светодиодах, находящихся в верхнем разделе измерительной стойки, проходит через стекловолокнистый светопроводный кабель на измерительные панели. Свет просвечивает через вискозиметр перед тем, как попасть на другой светопроводящий кабель, размещенный на противоположной стороне, внутри этого второго кабеля свет проходит к ресиверу в верхнем разделе измерительной стойки.

В то время, как мениск жидкости проходит через измерительные панели, оптический эффект мениска приводит к непродолжительному затемнению светового луча с последующим аккумулированием. Данный процесс порождает сигнал измерительного прибора, который можно точно оценить.

Система для измерения вязкости AVS 470 оснащена интерфейсом RS-232-C.

Программное обеспечение

Таблица 1 - Идентификационные данные программного обеспечения

Идентификационные данные (признаки)

Значение

Идентификационное наименование ПО

AVS470 26 upgrade-200512-24. hex

Номер версии (идентификационный номер ПО)

Dec 14 2005

Цифровой идентификатор ПО

-

Уровень защиты встроенного программного обеспечения от непреднамеренных и преднамеренных изменений в соответствии с Р 50.2.077-2014 - высокий.

Технические характеристики

Таблица 2 - Метрологические характеристики

Наименование параметра

Значение

Диапазон измерений времени истечения (условная вязкость), с

от 0,01 до 9999,99

Пределы допускаемой относительной погрешности измерений времени истечения, %

±0,4

Температура в термостате, О С

от +24,8 до +25,2

Диаметр капилляра вискозиметра, мм

0,84

Таблица 3 - Условия эксплуатации

Наименование параметра

Значение

Диапазон температуры окружающей среды, oC

от + 10 до +30

Диапазон атмосферного давления, кПа

от 84,0 до 106,7

Относительная влажность воздуха, %

до 80

Напряжение переменного тока, В

от 198 до 242

Частота переменного тока, Гц

от 49,8 до 50,2

Знак утверждения типа

наносится на титульный лист руководства по эксплуатации типографским способом.

Комплектность

Комплект поставки системы приведен в таблице 4.

Таблица 4

Наименование

Количество

Система для измерения вязкости AVS 470

1 шт.

Инструкция по эксплуатации

1 шт.

Методика поверки

1 шт.

Поверка

осуществляется по документу МП 68513-17 "Система для измерения вязкости AVS 470. Методика поверки", утвержденному ФБУ «Нижегородский ЦСМ» 21 июня 2017 г.

Основные средства поверки:

-    стандартные образцы вязкости жидкости типа РЭВ: ГСО № 8588-2004, 8589-2004 с погрешностью ±0,2;

-    платиновый термометр сопротивления эталонный ПТС-10М, регистрационный № 11804-99;

-    измеритель температуры многоканальный прецизионный МИТ 8.10, регистрационный № 19736-11, пределы абсолютной допускаемой погрешности ±(0,006+10-5t ) Ом.

Допускается применение аналогичных средств поверки, обеспечивающих определение метрологических характеристик поверяемого СИ с требуемой точностью.

Знак поверки наносится в виде оттиска поверительного клейма в свидетельство о поверке и(или)в паспорт.

Сведения о методах измерений

приведены в эксплуатационной документации.

Нормативные документы

ГОСТ 10028-81 Вискозиметры капиллярные стеклянные. Технические условия (с изменениями 1,2)

МИ 1748-87 Методические указания. Государственная система обеспечения единства измерений. Вискозиметры капиллярные стеклянные. Методика поверки Техническая документация фирмы-изготовителя.

AVS (система) - это... Что такое AVS (система)?

avs — система, предназначенная для разработки в автоматическом и диалоговом режимах комплекта текстовойконструкторской документации. Автоматизирует выпуск единичных спецификаций, групповых спецификацийформ А и Б, различных ведомостей. Обеспечивает оформление спецификаций и ведомостей в полном соответствии с ГОСТ 2.106-96. Предоставляет возможность создания и использования форм выходных документов согласно СТП предприятия. В связке с системами Cadmech, Cadmech Desktop, Cadmech дляInventor, Cadmech для SolidWorks, Cadmech для Unigraphics обеспечивает прямую обратную и связьмежду сборочным чертежом и спецификацией.

"В стандартный комплект поставки входит: "

* avs - редактор текстовой конструкторской документации ; * IMBASE - справочно-информационная база данных стандартных элементов и материалов. * Редактор бланков - программа создания бланков для различных типов документов. "В комплект формируемых документов входят: "

* спецификация; * групповая спецификация формы А и Б; * перечень элементов; * ведомость покупных изделий; * ведомость спецификаций; * развернутая (общая) спецификация; * другие конструкторские текстовые документы.

"AVS позволяет: "

* изменять имеющиеся формы документов, их бланки и создавать новые; * выводить документы на принтер; * выводить документы на чертеж (через систему CADMECH) на бланках или в виде таблицы; * выводить документы в метафайл; * выводить информацию в файл формата DBF; * изменять параметры обработки документов; * создавать перечисленные документы в диалоговом режиме в полном соответствии с требованиями стандартов; * быстро редактировать документы: копировать, перемещать, удалять записи; * производить автоматическую сортировку документов; * производить автоматическое присвоение позиций; * контролировать правильность составления документов; * поддерживать автоматическую связь между сборочным чертежом и спецификацией. При конструировании - данные автоматически заносятся в спецификацию, а после разработки спецификации - позиции автоматически переносятся на чертеж; * обращаться к обширной справочной базе данных IMBASE.

На основании имеющихся спецификаций AVS обеспечивает автоматическое построение ведомости покупных изделий, ведомости спецификаций, развёрнутой спецификации.

AVS даёт возможность связать спецификации с другими системами проектирования.Система AVS интегрирована с программами:

* SEARCH * CADMECH

"AVS + SEARCH "

AVS интегрирована с системой ведения архивов технической документации SEARCH, обеспечивающей ведение долгосрочного архива спецификаций на изделие. При этом часть информации о входящих в спецификацию деталях и сборочных единицах передаётся в систему AVS из системы SEARCH.

"AVS + CADMECH "

Совместное использование AVS+CADMECH позволяет в процессе создания сборочного чертежа автоматически сформировать спецификацию (данные будут отсортированы согласно требованиям стандартов ЕСКД, будут созданы заголовки разделов, проставлены позиции и т. д.) и на основании её автоматически занести позиции в сборочный чертеж. Кроме того, AVS позволяет на основании спецификации автоматически сформировать ведомость спецификаций, ведомость покупных изделий и другие ведомости.

Наличие в AVS и CADMECH общих программных и информационных средств поддержки справочных данных (IMBASE) обеспечивает полную достоверность данных в документации.

"Системные требования "

Минимальная конфигурация для локальной установки AVS:

* процессор Intel Pentium; * 32 МВ ОЗУ; * не менее 105 МВ на жестком диске для начальной инсталляции; * система Microsoft Windows NT 4.0/2000/ XP.

Необходимо наличие установленного программного обеспечения:

Interbase v6.0 или Oracle 8.1.7, 9.0, 9.2, 10 или MS SQL Server 2000, 2005.

Требования к файл-серверу определяются требованиями к серверу СУБД и количеством пользователей.

Wikimedia Foundation. 2010.

Интегрированная ABC-EVA система (Статья на сайте Степанова Дмитрия)

Совместное использование системы функционально-стоимостного учета (ABC) и экономической добавленной стоимости (EVA) на промышленных предприятиях

Перевод статьи Narcyz Roztocki and Kim LaScola Needy “Integrating activity-based costing and economic value added in manufacturing”.

Перевод выполнен Степановым Д.

Примечание: синим цветом выделены мои комментарии (Степанов Д.)

После статьи приведены ссылки на другие web-ресуры по данной теме (посмотреть)


Данная статья представляет систему измерения издержек и эффективности деятельности (Performance measurement), которая интегрирует в себе ABC и EVA. Эта предлагаемая система является инструментом управления издержками и капиталом. Интегрированная система ABC-EVA включает уровень потребления ресурсов (как традиционная ABC система), но также учитывает и потребность в капитале. Традиционная система АВС сравнивается с предлагаемой ABC-EVA системой посредством рассмотрения издержек по каждой деятельности на первой фазе. Затем информация о капитале компании трансформируется в категорию издержек капитала посредством вновь разработанного метода ACD-анализ (Activity-Capital Dependence). В данной статье обсуждаются изменения, вызываемые предлагаемой системой ABC-EVA, касающиеся стоимости конечных продуктов и возможные изменения в корпоративной стратегии и эффективности бизнеса.

Введение

Главной целью большинства частных коммерческих компаний является получение прибыли в настоящий момент и в долгосрочной перспективе. Если компания не способна генерировать достаточную экономическую прибыль на протяжении определенного времени ее выживание становится проблематичным. Более того, компании приносящие низкие прибыли или не приносящие их вовсе не будут привлекательными для потенциальных инвесторов с точки зрения возврата вложенных денег. Руководство, заинтересованное в удовлетворении инвесторов, должно регулировать издержки и экономическую стоимость хотя бы для обеспечения минимального уровня рентабельности. То есть существует потребность в переходе к реальным улучшениям и созданию стоимости в противоположность манипуляциям финансовыми данными с целью получения краткосрочных выгод.

ABC – это система учета затрат, которая приобрела популярность в последнее десятилетие, основанная на простой идеи: на предприятии источником накладных (операционных) расходов является большое число процессов, требующихся для успешного производства и управления. Так как ресурсы (в том числе в части накладных расходов) потребляют процессы, а продукты (или проекты) требуют выполнения данных процессов, то стоимость продуктов связана со стоимостью ресурсов. Но ABC предоставляет не только точные данные об издержках, но и информацию об источниках затрат. Другими словами, ABC позволяет полноценно отслеживать накладные расходы.

В литературе приведены многочисленные сообщения о внедрении системы АВС, хотя, как отмечают Benjamin, Siriwardane and Laney (1994), такие внедрения производились преимущественно в крупных корпорациях. Во многих случаях система ABC применялась в совокупности с другими методами улучшения процессов, такими как система “точно в срок” (JIT) или методологией всеобщего управления качеством (TQM).

В противоположность, измерители эффективности на основе концепции создания стоимости, такие как EVA и остаточный доход (Residual Income - RI), фокусируются на стоимости капитала и акционерной стоимости (shareholder value). Методология EVA (зарегистрированная торговая марка Stern & Stewart Company) была внедрена в многочисленных крупных компаниях с целью мотивации менеджеров к созданию акционерной стоимости. Если EVA положительна, то компания создает акционерную стоимость. Отрицательная же EVA показывает, что стоимость компании снижается (разрушается). В принципе, EVA идентична остаточному доходу (RI), который был известен в течение многих десятилетий. Единственным важным отличием является то, что при расчете EVA вносятся многочисленные поправки к бухгалтерской отчетности. EVA устраняет существующие в традиционной бухгалтерской отчетности неточности путем внесения до 164 поправок. В основном указанные поправки вносятся для нивелирования общей направленности традиционной бухгалтерской отчетности на интересы кредитора. Примером может служить отнесение расходов на НИОКР и маркетинговые исследования на затраты. Такая практика является обоснованной с точки зрения кредиторов, но, в то же время, чрезвычайно консервативной с точки зрения акционеров. Подобные искажения игнорируются при расчете показателя остаточного дохода (RI).

Руководство корпораций нуждается в инструменте, помогающем им управлять как издержками, так и капиталом. Данная статья представляет на суд общественности интегрированную систему ABC-EVA, которая может использоваться для создания акционерной стоимости посредством улучшения структуры затрат.

Методология

Измерители эффективности на основе концепции создания стоимости помогают определить минимальный уровень рентабельности, который компании должны иметь для того, чтобы удовлетворять ожидания инвесторов, уже вложивших средства в компанию, и привлекать новых. Минимальный уровень прибыльности являются долларовые затраты на капитал, которые могут быть рассчитаны по формуле:

CC = C x CCR [1]

где С – совокупный капитал компании;

CCR – средневзвешенная стоимость совокупного капитала.

Вопросы методов расчета CCR в данной статье обсуждаться не будут. Отметим лишь, что на величину затрат на капитал влияют такие факторы, как текущие процентные ставки, сфера деятельности компании, структура капитала, ожидания инвесторов, отраслевые и страновые риски.

В том случае, если компания не способна показать экономическую прибыль, по крайней мере, на уровне совокупных затрат на капитал, то акционерная стоимость уменьшается. Так как менеджмент рассматривает определенные инвестиционные возможности в конкретных проектах, то целесообразным может быть распределение общих затрат на капитал по различным процессам (activities) при процедуре калькулирования затрат. Если такое распределение общих затрат на капитал проведено произвольно, то это может искажать затраты, особенно в том случае, когда затраты на капитал не изменяются пропорционально операционным издержкам.

ABC возник из-за подобного недостатка, связанного с произвольным распределением накладных расходов на продукты. Хаббел (Hubbel 1996a, 1996b) предложил совместное использование ABC с измерением эффективности, основанным на концепции стоимости, которое включает затраты на капитал с издержками, рассчитанными на основе ABC. Такие затраты на капитал, согласно Хаббелу, могут быть либо положительными, либо отрицательными. В противоположность, интегрированная система ABC-EVA предлагает различать два вида издержек – операционные издержки и затраты на капитал. Операционные издержки отражают потребление ресурсов в компании, в то время как затраты на капитал описывают долларовую стоимость инвестированного в компанию капитала. И та, и другая категория могут принимать только не отрицательные значения.

Процедура внедрения

Шаги внедрения интегрированной системы ABC-EVA идентичны этапам внедрения традиционной ABC системы. Основное отличие заключается в определении общих затрат по каждому процессу (шаг 4 в нижеприведенной процедуре). Этот шаг будет рассмотрен очень подробно, в то время как другие – кратко.

Шаг 1: Анализ финансовой отчетности

Почти вся необходимая финансовая информация может быть получена из отчета о прибылях и убытках и баланса компании.

Шаг 2: Определение основных процессов

На данном шаге необходимо определить основные процессы, описывающие деятельность компании, которые потребляют ресурсы или требуют капитальных вложений.

Шаг 3: Определение операционных затрат по каждому процессу

Здесь необходимо определить операционные затраты по каждому процессу точно также, как это делается при внедрении традиционной ABC системы. Затраты должны отражать накладные расходы по каждому процессу.

Шаг 4: Определение затрат на капитал по каждому процессу посредством ACD (Activity-Capital Dependence) анализа.

Данный шаг отсутствует при традиционном процессном калькулировании (ABC). Так как многие процессы потребляют не только ресурсы, но и капитальные вложения, то общая стоимость многих процессов выше, чем стоимость, рассчитанная по ABC. Как следствие, ABC часто занижает затраты по объектам калькулирования. Интегрированная ABC-EVA система определяет затраты на капитал для тех процессов, которые требуют вложений капитала. Такая информация получается путем расчета на основе баланса компании затрат на капитал. Затем эти затраты прибавляются к затратам по каждому процессу, определенным в рамках ABC системы.

Шаг 5: Выбор “кост-драйвера” (базы распределения)

Данный шаг является таким же, как и при внедрении традиционного процессного учета (ABC). Кост-драйверы служат для отнесения затрат по процессу на продукты на основе уровня потребления продуктом результатов той или иной деятельности. Таким образом, операционные кост-драйверы используются для перераспределения операционных затрат, а капитальные кост-драйверы – затрат на капитал.

Шаг 6: Калькулирование стоимости продукта

На данном шаге операционные затраты и затраты на капитал относятся на продукт.

Пример

В данном разделе иллюстрируется методология интегрированной ABC-EVA системы. Данные используемые для примера основаны на фактических данных небольшой конструкторско-производственной фирмы, с которой мы работали. Для целей настоящей работы данные были изменены с тем, чтобы обеспечить сохранение коммерческой тайны. Более того, данные были упрощены для того, чтобы сфокусировать внимание на рассматриваемой методологии, а не тонкостях учета.

Некоторые авторы полагают, что часть статей отчета о прибылях и убытках, такие как затраты на НИОКР, маркетинговые исследования и затраты по реструктуризации, должны рассматриваться как инвестиции, а не как затраты (речь о причинах этого шла выше – см. введение). Более того, эквиваленты капитала, такие как резерв по отложенным налогам, резерв оценки запасов по LIFO и самортизированные статьи, представляющие экономическую книжную стоимость (economic book value), должны быть добавлены к сумме капитала компании (Stewart, 1991). Несмотря на то, что устранение подобных искажений увеличит точность, некоторые авторы утверждают, что дополнительная выгода от увеличения точности не оправдывает усилий (Dodd and Chen, 1996). В данном пункте следует сказать, что сами авторы выше утверждали, что при непроведении таких корректировок EVA идентична категории RI. В любом случае, как при устранении указанных искажений, так и нет, процедура расчета не изменяется. Следовательно, в данной работе поправки к учетным данным не рассматриваются. Нижеследующие расчеты выполнены для период в один год. Показатель CCR легко может быть приведен к различным периодам времени. Например, ставка процента, равная 2,5, может использоваться для 3-х месячного периода из расчета 10% годовых. И, наконец, данный пример основан на предположении, что данные баланса остаются неизменными в течении года. В практике, для устранения влияния изменения различных величин, используют усредненные за анализируемый период данные.

На 1-м шаге были получены балансовый отчет и отчет о прибылях и убытках компании (см. таблицу 1 и 2).

Табл. 1. Отчет о прибылях и убытках (тыс. дол.)

Чистые продажи

2470

Себестоимость проданных товаров

-1050

Коммерческие и накладные расходы

-450

Амортизация

-250

Прочие операционные расходы

-100

Проценты

-120

Доход до выплаты налогов

500

Налог на доходы

-200

Чистая прибыль

300

Табл. 1. Балансовый отчет (тыс. дол.)

Активы

Пассивы

Текущие активы   Краткосрочные пассивы  
Денежные средства

50

Кредиторская задолженность

300

Дебиторская задолженность

600

Начисленные расходы

100

Запасы

300

Краткосрочные долги

400

Прочие текущие активы

150

Всего краткосрочные пассивы

800

Всего текущие активы

1100

Долгосрочные пассивы  
Внеоборотные активы   Долгосрочные долги

800

Земля, здания, сооружения

1000

Всего долгосрочные пассивы

800

Оборудование

200

Собственный капитал  
Прочие долгосрочные активы

100

Акционерный капитал

100

Всего внеоборотные активы

1300

Нераспределенная прибыль

400

Всего активы

2400

Всего собственный капитал

500

    Годовая прибыль/убыток

300

    Всего пассивы

2400

На втором шаге выделяются основные процессы в компании, как показано в таблице 3.

Табл. 3. Группы процессов и процессы

Группа процессов

Процессы

Управление взаимоотношениями с покупателями Контактировать с покупателями

Подготавливать прайс-лист

Выставлять счета и собирать деньги

Планирование и подготовка производства Выполнять конструкторские работы

Планировать производство

Закупать материалы

Управление производством Получать и управлять материалами

Управлять производством

Дистрибуция готовой продукции Хранить готовую продукцию

Транспортировать готовую продукцию

Управление предприятием (общий менеджмент) Развивать персонал

Управлять бизнесом

Операционные затраты рассчитываются для каждого процесса на шаге 3. Для определения операционных затрат анализируется отчет о прибылях и убытках с целью выделения операционных расходов (таблица 4). В данном примере, статья “себестоимость проданных товаров” включает прямые расходы, такие как материалы, услуги и прямые затраты на труд, которые могут отнесены непосредственно на продукт.

Таблица 4. Расчет операционных затрат (тыс. дол.)

Коммерческие и накладные расходы

450

Амортизация

250

Прочие операционные расходы

100

Всего операционные расходы

800

На основе данных отчета о прибылях и убытках было вычислено, что операционные затраты компании составляют 800 тыс. дол. Эти затраты были отнесены на процессы с использованием традиционного функционально-стоимостного учета (ABC). В таблице 5 приведены операционные затраты по каждому процессу.

Табл. 5. Операционные затраты по процессам, тыс. дол.

Процессы

Операционные затраты

Контактировать с покупателями

Подготавливать прайс-лист

Выставлять счета и собирать деньги

90

80

15

Выполнять конструкторские работы

Планировать производство

Закупать материалы

75

28

47

Получать и управлять материалами

Управлять производством

100

150

Хранить готовую продукцию

Транспортировать готовую продукцию

43

112

Развивать персонал

Управлять бизнесом

17

43

Всего операционные затраты

800

На следующем шаге необходимо определить затраты на капитал по каждому процессу используя ACD-анализ. Так как целью компании является получение прибыли, собственники ожидают приемлемого уровня рентабельности (т.е. CCR) своих инвестиций. Ожидания инвесторов, финансовые цели руководства компании, также как и финансовая структура компании, являются факторыми, используемыми для определения уровня CCR. Определение уровня CCR является очень важным этапом. В данном примере, предполагается (для упрощения), что стоимость капитала (CCR) составляет 10%. Затем, на основе данных баланса должен быть определен совокупный капитал компании. Суммарный капитал равен суммарным активам или суммарным пассивам за минусом всех статей, по которым не предусмотрено выплата процентов. В нашем примере, такими “бесплатными” статьями являются кредиторская задолженность и начисленные расходы. С вышеизложенной точки зрения, капитал включает как собственный капитал, так и долги. При таком подходе капитал определяется как все инвестированные в компанию средства, независимо от их источника. В таблице 6 приведена процедура расчета капитала компании. Суммарный капитал равен 2 млн. дол.

Таблица 6. Капитал компании (тыс. дол.)

Всего активы

2400

Кредиторская задолженность

-300

Начисленные расходы

-100

Капитал

2000

Общие затраты на капитал могут быть рассчитаны по формуле [1]:

СС=С x CCR = 2’000’000 x 0.10 = 200’000 $

Затем, общие затраты на капитал должны быть отнесены на все процессы. Каждый процесс, для которого необходимы инвестиции, должен приносить доход, который покрывает затраты на капитал, приходящиеся на данный процесс. Доля затрат капитала, относимых на процесс, определяется уровнем потребления таким процессом капитала.

Стоимость капитала может быть отнесена на процесс в рамках ACD-анализа (Activity-Capital Dependence). Процедура ACD-анализа приведена в таблице 7 (по строкам матрицы отражаются процессы, в столбцах – статьи баланса). Знак на пересечении строки (i) и столбца (j) означает, что процесс i задействует капитал из статьи баланса j. Например, для процесса “Получать и управлять материалами” необходимы инвестиции в запасы, другие текущие активы, землю и другие внеоборотные активы. Кредиторская задолженность и начисленные расходы могут рассматриваться как уменьшение потребности в капитале, так как за счет отсрочек в оплате данных статей может компенсироваться рост потребности в капитале.

Таблица № 7

На следующем этапе, строится матрица, аналогичная предыдущей, но в которой на пересечении строк и столбцов проставляется процент (в долях единицы) капитала j, требуемого для процесса i. Например, было определено, что только два процесса (Выполнять конструкторские работы и Управлять производством) требуют инвестиций в оборудование. Более того, было установлено, что первый процесс (Выполнять конструкторские работы) является источником потребностей 40% инвестированных средств в оборудование, а второй (Управлять производством) – 60%. На основе данной информации соответствующие символы в таблице 7 были заменены значениями: 0,4 и 0,6 соответственно (см. табл.8).

Таблица № 8

Общие затраты на капитал (последняя строка таблицы 8) определялись путем умножения суммы по соответствующей статье баланса на средневзвешенную стоимость капитала (в нашем случае = 10%). Например, затраты в 5000 $ по денежным средствам были получены путем умножения суммы по соответствующей статье в балансе (50 000 $) на CCR, равную 10%.

Затем были рассчитаны затраты на капитал по каждому процессу (последний столбец в таблице 8) путем сложения всех записей по строке, умноженных на соответствующие затраты на капитал. Например, затраты на капитал для процесса “Управлять бизнесом” получаются путем умножения общей стоимости денежных средств (5 000 $) на 0.6 и прибавления суммы затрат на имущество и землю (100 000 $), умноженной на 0.02.

Для получения общей суммы затрат по каждому процессу необходимо сложить сумму операционных затрат и сумму затрат на капитал. В таблице 9 приведены общие затраты по каждому процессу.

Таблица 9. Операционные затраты и затраты на капитал по процессам (тыс. дол.)

Процессы

Операционные затраты

Затраты на капитал

Общие затраты

Контактировать с покупателями

Подготавливать прайс-лист

Выставлять счета и собирать деньги

90

80

15

2

1

61

92

51

106

Выполнять конструкторские работы

Планировать производство

Закупать материалы

75

28

47

9

1

2

84

29

49

Получать и управлять материалами

Управлять производством

100

150

2

99

102

249

Хранить готовую продукцию

Транспортировать готовую продукцию

43

112

16

1

59

113

Развивать персонал

Управлять бизнесом

17

43

1

5

18

48

Всего операционные затраты

800

200

1000

Следует отметить, что затраты по некоторым процессам значительно возросли.

На пятом шаге выбираются драйверы затрат (cost driver). Например, для процесса “Получать и управлять материалами” в качестве операционного драйвера может быть выбрано количество приходных накладных. Соответствующим драйвером затрат на капитал для этого процесса может выступать комбинация долларовой стоимости полученных материалов и среднего времени хранения материалов.

Стоимость каждого вида готовой продукции рассчитывается на шестом шаге. Таблица 10 отражает стоимость видов продукции на основе традиционного ABC, в то время как в таблице 11 представлены затраты по продуктам в рамках интегрированной системы ABC-EVA.

Итоги

Несмотря на то, что ABC метод обеспечивает точные данные об операционных затратах на продукт, он не выделяет продукты, которые являются источником создания экономической добавленной стоимости и, таким образом, способствуют росту благосостояния акционеров. С одной стороны, включение затрат на капитал в совокупные затраты на продукт увеличивает его стоимость, в некоторых случаях очень существенно. С другой стороны, руководство получает мощный инструмент.

Таблица 10. Стоимость продуктов в рамках традиционного ABC метода (тыс. дол.).

ABC

Продукты

1

2

3

Итого

Выручка

1000

800

670

2470

Прямые затраты

500

300

250

1050

Операционные затраты

400

200

200

800

Проценты к выплате

40

40

40

120

Прибыль до налогообложения

60

260

180

500

Налог на прибыль (40%)

24

104

72

200

Чистая прибыль

36

156

108

300

Таблица 11. Стоимость продуктов в рамках интегрированной ABC-EVA системы (тыс. дол.).

ABC

Продукты

1

2

3

Итого

Выручка

1000

800

670

2470

Прямые затраты

500

300

250

1050

Операционные затраты

400

200

200

800

Операционный доход

100

300

220

620

Налог на прибыль

32

97

71

200

Чистая прибыль

68

203

149

420

Затраты на капитал

10

38

152

200

Экономическая прибыль

58

165

-3

220

Например, рассмотренная ситуация показывает, что в случае использования традиционного ABC подхода, менеджмент сделает вывод, что продукт 1 приносит значительно меньше прибыли, чем продукты 2 и 3. Если же используется интегрированная система ABC-EVA, то руководство может выявить продукты, создающие стоимость. В нашем примере продукт 1, который по данным традиционной системы ABC создает незначительную стоимость для компании, приносит большую экономическую прибыль по причине ограниченных потребностей в капитале. И наоборот, несмотря на то, что продукт 3 потребляет незначительный объем операционных ресурсов, он требует больших затрат капитала. Эта потребность в капитале выражается в относительно высоких затратах на капитал. Основные инвестиции необходимы в производственное оборудование, хранение до отгрузки, выставление счетов и получение денег.

Однако более точные данные о стоимости продуктов сами по себе не приводят к повышению эффективности деятельности. Информация о затратах на продукты, полученная в рамках интегрированной системы ABC-EVA, должна вызвать управленческое воздействие. В качестве примера приводятся некоторые возможные действия относительно продукта 3:

  • Увеличить отпускные цены;
  • Снизить потребности в капитале путем сокращения сроков разработки;
  • Сократить операционные затраты;
  • Увеличить выпуск с минимальными дополнительными инвестициями, удерживая операционные затраты в тех же пределах;
  • Подыскивать замещающий продукт, имеющий больший потенциал к созданию стоимости;
  • Прекратить выпуск.

Более того, возможно руководству потребуется пересмотреть свои взгляды на продукт, который выглядит более привлекательным с точки зрения интегрированной ABC-EVA системы. Например, менеджмент может усилить продвижение данного продукта на рынок.

Выводы

Предлагаемая интегрированная ABC-EVA система поможет менеджменту компаний понять, что инвестированный капитал является дорогим ресурсом, который должен использоваться эффективно. Предлагаемое добавление затрат на капитал к затратам по процессам и распределение на продукты призвано объяснить потребности в капитале и помочь руководству понять стоимость капитала, задействованного в производственном процессе. Менеджмент может получить искаженные представления о прибыльности в случае, если они анализируют чистую прибыль в рамках традиционного подхода, в отличие от экономической прибыли, вычисленной в рамках интегрированной ABC-EVA системы. В случае внедрения ABC-EVA система может быть использована в качестве инструмента управления для предотвращения краткосрочных решений, основанных только на показатели прибыли, которые могут разрушать экономическую стоимость компании в долгосрочной перспективе.

Предлагаемая интегрированная ABC-EVA система сама по себе не приведет к улучшениям процесса функционирования компании, но обеспечит руководство данными, которые могут направлять решения по повышению эффективности.

Библиография

Benjamin, Colin O., Siriwardane, Harshini P. and Laney, Robert “Activity-Based Costing in Small Manufacturing Companies – The Theory/Practice Gap” Engineering Management Journal (December 1994), pp. 7-12.

Blair, Alistair “EVA Fever” Management Today (January 1997), pp.42-45

Cooper, Robin “The Rise of Activity-Based Costing – Part One: What is an Activity-Based Cost System?” Journal of Cost Management (Summer 1988a), pp.45-54

Cooper, Robin “The Rise of Activity-Based Costing – Part Two: When Do I Need an Activity-Based Cost System?” Journal of Cost Management (Fall 1988b), pp.41-58

Cooper, Robin “The Rise of Activity-Based Costing – Part Three: How Many Cost Drivers Do You Need, and How Do You Select Them?” Journal of Cost Management (Winter 1989a), pp.34-46

Cooper, Robin “The Rise of Activity-Based Costing – Part Four: What Do Activity-Based Cost Systems Look Like?” Journal of Cost Management (Spring 1989b), pp.38-49

Cooper, Robin and Kaplan, Robert S. “Measure Cost Right: Make the Right Decisions” Harvard Business Review (September-October 1988), pp.96-102

Dodd, James L. And Chen, Shimin “EVA: A New Panacea?” B&E Review (July-September 1996), pp. 26-28

Dodd, James L. And Chen, Shimin “Economic Value Added (EVA)” Arkansas Business and Economic Review (Winter 1997), pp. 1-8

Hubbell, William W. “Combining Economic Value Added and Activities-Based Management” Journal of Cost Management (Spring 1996a), pp.18-29

Hubbell, William W. “A Case Study in Economic Value Added and Activities-Based Management” Journal of Cost Management (Summer 1996b), pp.20-29

Reimann, Bernard C. “Managing for The Shareholder: An Overview of Value-Based Planing”, Planing Review (January-February 1988), pp. 10-22

Stewart, G. Benett, The Quest for Value: A Guide for Senior Managers, Harper Business, New York (1991).

Tippet, Donald D. And Hoekstra, Peter “ Activity-Based Costing: A Manufacturing Management Decision-Making Aid” Engineering Management Journal (June 1993), pp. 37-42.

Перевод выполнен Степановым Д.

Другие ресурсы сети по совместному использованию ABC и EVA:

На данном сайте:

Подборка ссылок на ресурсы по ABC

Подборка ссылок на ресурсы по EVA

На других сайтах:

Статья "EVA-ABC: одним выстрелом двух зайцев"

Определение затрат на основе операций (ABC)

Что такое калькуляция затрат по видам деятельности (ABC)?

Калькуляция на основе деятельности (ABC) - это метод калькуляции, при котором накладные и косвенные затраты распределяются на связанные продукты и услуги. Этот метод учета затрат учитывает взаимосвязь между затратами, накладными расходами и производимой продукцией, относя косвенные затраты к продуктам менее произвольно, чем традиционные методы калькуляции затрат. Однако некоторые косвенные расходы, такие как заработная плата руководства и офисного персонала, трудно отнести к продукту.

Калькуляция по видам деятельности (ABC)

Как работает калькуляция затрат по видам деятельности (ABC)

Расчет затрат по видам деятельности (ABC) в основном используется в обрабатывающей промышленности, поскольку он повышает надежность данных о затратах и, следовательно, дает почти истинные затраты и лучше классифицирует затраты, понесенные компанией в ходе производственного процесса.

Ключевые выводы

  • Калькуляция затрат по видам деятельности (ABC) - это метод отнесения накладных и косвенных затрат, таких как заработная плата и коммунальные услуги, к продуктам и услугам.
  • Система учета затрат ABC основана на действиях, которые рассматриваются как любое событие, единица работы или задача с определенной целью.
  • Деятельность - это драйвер затрат, например заказы на покупку или наладка оборудования.
  • Ставка драйвера затрат, которая представляет собой общую сумму пула затрат, разделенную на драйвер затрат, используется для расчета суммы накладных и косвенных затрат, связанных с конкретным видом деятельности.

ABC используется для лучшего понимания затрат, что позволяет компаниям формировать более подходящую стратегию ценообразования.

Эта система калькуляции используется при расчетах целевых затрат, калькуляции затрат на продукцию, анализе прибыльности продуктовой линейки, анализе прибыльности клиентов и ценообразовании на услуги. Расчет затрат на основе видов деятельности используется для лучшего понимания затрат, что позволяет компаниям формировать более подходящую стратегию ценообразования.

Формула для калькуляции затрат на основе деятельности представляет собой сумму пула затрат, деленную на драйвер затрат, что дает ставку драйвера затрат. Ставка драйвера затрат используется в калькуляции затрат по видам деятельности для расчета суммы накладных и косвенных затрат, связанных с конкретным видом деятельности.

Расчет ABC выглядит следующим образом:

  1. Определите все действия, необходимые для создания продукта.
  2. Разделите деятельность на пулы затрат, которые включают все индивидуальные затраты, связанные с деятельностью, например производством. Рассчитайте общие накладные расходы для каждого пула затрат.
  3. Назначьте для каждого пула затрат драйверы затрат, например часы или единицы.
  4. Рассчитайте ставку драйвера затрат, разделив общие накладные расходы в каждом пуле затрат на общие драйверы затрат.
  5. Разделите общие накладные расходы каждого пула затрат на общие драйверы затрат, чтобы получить ставку драйверов затрат.
  6. Умножьте ставку факторов затрат на количество факторов затрат.

В качестве примера расчета затрат по видам деятельности рассмотрим компанию ABC, у которой есть счет за электроэнергию в размере 50 000 долларов в год. Количество рабочих часов напрямую влияет на счет за электроэнергию. В течение года было отработано 2500 рабочих часов, что в данном примере является драйвером затрат. Расчет ставки драйвера затрат производится путем деления счета за электроэнергию в размере 50 000 долларов в год на 2,500 часов, в результате чего ставка драйвера затрат составляет 20 долларов.Для Продукта XYZ компания использует электроэнергию в течение 10 часов. Накладные расходы на продукт составляют 200 долларов США, или 20 долларов США, умноженные на 10.

Расчет затрат на основе видов деятельности приносит пользу процессу калькуляции затрат за счет увеличения количества пулов затрат, которые можно использовать для анализа накладных расходов, и за счет отслеживания косвенных затрат по определенным видам деятельности.

Требования к калькуляции затрат по видам деятельности (ABC)

Система учета затрат ABC основана на действиях, которые представляют собой любые события, единицы работы или задачи с определенной целью, такие как настройка машин для производства, проектирование продуктов, распространение готовой продукции или эксплуатация машин.Действия потребляют накладные ресурсы и считаются объектами затрат.

В системе ABC деятельность также может рассматриваться как любая транзакция или событие, которые являются драйвером затрат. Драйвер затрат, также известный как драйвер активности, используется для обозначения базы распределения. Примеры драйверов затрат включают настройку оборудования, запросы на техническое обслуживание, потребляемую мощность, заказы на закупку, проверки качества или производственные заказы.

Существует две категории показателей активности: драйверы транзакций, которые включают подсчет того, сколько раз происходит действие, и драйверы продолжительности, которые измеряют, сколько времени требуется для выполнения действия.

В отличие от традиционных систем измерения затрат, которые зависят от подсчета объемов, таких как машинные часы и / или прямые трудовые часы для распределения косвенных или накладных расходов на продукты, система ABC классифицирует пять широких уровней деятельности, которые в определенной степени не связаны с тем, как выпускается много единиц. Эти уровни включают активность на уровне партии, деятельность на уровне единицы, деятельность на уровне клиента, деятельность на уровне организации и деятельность на уровне продукта.

Преимущества калькуляции затрат по видам деятельности (ABC)

Калькуляция на основе деятельности (ABC) улучшает процесс калькуляции по трем направлениям.Во-первых, он увеличивает количество пулов затрат, которые можно использовать для накопления накладных расходов. Вместо того, чтобы накапливать все затраты в одном пуле компании, он объединяет затраты по видам деятельности.

Во-вторых, он создает новые основы для присвоения накладных расходов элементам, так что затраты распределяются на основе действий, которые генерируют затраты, а не на показателях объема, таких как машинные часы или прямые затраты на рабочую силу.

Наконец, ABC изменяет характер некоторых косвенных затрат, делая затраты, ранее считавшиеся косвенными, например, амортизация, коммунальные услуги или заработная плата, привязанными к определенным видам деятельности.В качестве альтернативы ABC переносит накладные расходы с продукции большого объема на продукцию малого объема, повышая удельную стоимость продукции небольшого объема.

Калькуляция на основе деятельности | Пояснение

Введение в калькуляцию затрат по видам деятельности

При калькуляции затрат на основе операций (ABC) накладные расходы на производство распределяются по продуктам более логичным образом, чем при традиционном подходе простого распределения затрат на основе машинных часов. При калькуляции затрат на основе деятельности затраты сначала назначаются действиям, которые являются реальной причиной накладных расходов.Затем он распределяет стоимость этих действий только на те продукты, которые фактически требуют этих действий.

Давайте обсудим калькуляцию затрат по видам деятельности, рассмотрев два продукта, произведенные одной и той же компанией. Изделие 124 - это элемент небольшого объема, который требует определенных действий, таких как специальное проектирование, дополнительные испытания и множество настроек оборудования, поскольку он заказывается в небольших количествах. Подобный продукт, Продукт 366, является продуктом большого объема, работающим непрерывно, и не требует особого внимания и особых действий.Если бы эта компания использовала традиционную калькуляцию, она могла бы распределить или «распределить» все свои накладные расходы на продукты в зависимости от количества машинных часов. Это приведет к небольшим накладным расходам, отнесенным к продукту 124, потому что у него не так много машинных часов. Однако это потребовало большого количества работ по проектированию, тестированию и настройке. Напротив, на продукт 366 будет выделено огромное количество накладных расходов (из-за всех этих машинных часов), но это потребует небольших накладных расходов. Результатом будет неправильный расчет действительной стоимости накладных расходов на производство каждого продукта.Расчет затрат на основе действий позволит преодолеть этот недостаток, назначив накладные расходы более чем на одно действие, на котором работает машина.

При калькуляции затрат на основе видов деятельности признается, что специальное проектирование, специальные испытания, настройка машин и другие виды деятельности вызывают затраты - они заставляют компанию потреблять ресурсы. В соответствии с ABC компания рассчитает стоимость ресурсов, используемых в каждом из этих видов деятельности. Затем стоимость каждого из этих видов деятельности будет назначена только тем продуктам, которые потребовали этих действий.В нашем примере Продукту 124 будет назначена часть затрат компании на специальное проектирование, специальные испытания и настройку машины. Другим продуктам, в которых используется любое из этих действий, также будет назначена часть их затрат. Продукту 366 не будут назначены какие-либо затраты на специальное проектирование или специальные испытания, и ему будет назначена лишь небольшая часть настройки машины.

Расчет затрат по видам деятельности приобрел большое значение в последние десятилетия, потому что (1) накладные расходы на производство значительно увеличились, (2) накладные расходы на производство больше не коррелируют с производственными машино-часами или прямыми рабочими часами, (3) разнообразием продукции и разнообразие требований клиентов выросло, и (4) одни продукты производятся большими партиями, а другие производятся небольшими партиями.

Примечание: Наш 29-страничный PDF-файл с аналитическими данными по управленческому учету и учету затрат разработан, чтобы углубить ваше понимание таких тем, как калькуляция стоимости продукта, распределение накладных расходов, оценка поведения затрат, затраты на принятие решений и многое другое. Это доступно только тогда, когда вы присоединитесь к AccountingCoach PRO .

Калькуляция на основе действий с двумя действиями

Давайте проиллюстрируем концепцию калькуляции затрат на основе видов деятельности, рассмотрев два общих производственных действия: (1) настройку производственного оборудования для обработки партий продукции и (2) фактическое производство единиц продукции.

Предположим, что компания имеет годовые накладные расходы на производство в размере 2 000 000 долларов, из которых 200 000 долларов непосредственно участвуют в настройке производственных машин. В течение года компания планирует выполнить 400 наладок станков. Предположим также, что размеры партий значительно различаются, но усилия по настройке для каждой машины одинаковы.

Стоимость установки составляет 500 долларов (200 000 долларов в год, разделенные на 400 установок в год). При калькуляции затрат на основе деятельности 200 000 долларов накладных расходов будут рассматриваться как затрат на уровне партии .Это означает, что 200000 долларов сначала будут распределены по партиям продукции, которая должна быть произведена (это называется распределением этапа 1 ), а затем будет назначено единицам продукта в каждой партии (именуемое распределением этапа 2 ). Например, если партия X состоит из 5000 единиц продукта, стоимость установки на единицу составляет 0,10 доллара США (500 долларов США, разделенные на 5000 единиц). Если партия Y составляет 50 000 единиц, стоимость установки будет составлять 0,01 доллара США (500 долларов США, разделенные на 50 000 единиц). Для простоты предположим, что оставшиеся 1 800 000 долларов производственных накладных расходов вызваны производственной деятельностью, которая соответствует 100 000 моточасов компании.

Для нашего простого примера с двумя видами деятельности давайте посмотрим, как будут выглядеть ставки распределения производственных накладных расходов с калькуляцией на основе операций и без калькуляции затрат на основе операций :

Теперь давайте посмотрим, какое влияние эти различные методы распределения и ставки накладных расходов могут оказать на удельную стоимость конкретной единицы продукции. Предположим, что компания производит партию из 5000 единиц и производит 50 единиц в машинный час, вот как сравниваются затраты, присвоенные единицам с калькуляцией на основе деятельности и без калькуляции затрат на основе деятельности:

Если компания производит партию из 50000 единиц и производит 50 единиц в машинный час, вот как сравниваются затраты, присвоенные единицам с ABC и без ABC:

Как видно из приведенных выше таблиц, при калькуляции затрат по видам деятельности стоимость единицы снижается с 0 долларов.От 46 до 0,37 доллара, потому что стоимость настройки распределяется на 50 000 единиц вместо 5 000 единиц. Без ABC стоимость единицы составляет 0,40 доллара США независимо от количества единиц в каждой партии. Если компании основывают свои отпускные цены на затратах, компания , а не , использующая подход ABC, может потерять большие объемы работы в пользу конкурента, который предлагает более низкую цену на основе более низких, более точных накладных расходов в размере 0,37 доллара. Также возможно, что компания, не использующая ABC, может оказаться участником низкой цены за производство небольших партий продукта, так как ее $ 0.40 ниже, чем у модели ABC (0,46 доллара США при размере партии 5000 единиц). При цене предложения, основанной на производственных накладных расходах в 0,40 доллара, но при реальной стоимости в 0,46 доллара, компания может в конечном итоге производить большое количество продукции с небольшой прибылью или без нее.

Наш пример с двумя действиями (производством и настройкой) показывает, как затраты на единицу с использованием метода калькуляции затрат на основе операций более точно отражают фактические усилия, связанные с производством. Когда компании начали измерять затраты на деятельность (вместо того, чтобы сосредотачиваться на классификации отделов бухгалтера), они начали использовать информацию о затратах ABC для практики управления на основе деятельности .Например, когда сейчас измеряется и обсуждается стоимость настройки машины, менеджеры начали задавать такие вопросы, как:

Почему стоимость установки производственного оборудования так высока?
Что можно сделать, чтобы снизить стоимость установки?
Если затраты на установку не могут быть уменьшены, адекватны ли отпускные цены, чтобы покрыть все затраты компании, включая затраты на установку, которые ранее были заложены в общую ставку накладных расходов в машинно-часах?

Калькуляция по видам деятельности - принципы бухгалтерского учета.ком

Многие компании выразили разочарование произвольным распределением, связанным с традиционными методами калькуляции затрат. Это привело к более широкому использованию уникального подхода под названием калькуляция затрат по видам деятельности (ABC) . Упрощенное объяснение ABC состоит в том, что он делит производство на основные виды деятельности, определяет затраты на эти виды деятельности и распределяет эти затраты на продукты на основе потребления этих видов деятельности.

Учтите, что традиционные методы калькуляции разделяют затраты на затраты на продукт и затраты за период.Затраты периода включают коммерческие, общие и административные статьи, которые относятся на прибыль в периоде возникновения. Затраты на продукцию - это известные прямые материалы, прямые затраты на оплату труда и заводские накладные расходы. Эти затраты отслеживаются / распределяются по производству с использованием методов калькуляции затрат как на выполнение работ, так и на производственные процессы. Однако некоторые менеджеры отвергают эту методологию как концептуально ошибочную. Можно утверждать, что готовый продукт должен включать не только затраты на прямые материалы, но также и часть административных затрат, необходимых для покупки материалов (например,g., у многих компаний есть отдельное подразделение, отвечающее за закупки). И наоборот, затраты на охрану предприятия являются частью накладных расходов предприятия, но некоторые менеджеры не видят корреляции между этой деятельностью и готовым продуктом; Ведь охрана будет нужна независимо от того, сколько единиц будет произведено.

Преимущества ABC

Расчет затрат на основе видов деятельности - это попытка преодолеть предполагаемые недостатки традиционных методов расчета затрат за счет более точного согласования операций с продуктами.Это требует отказа от традиционного разделения между затратами на продукт и периодом, вместо этого стремясь найти более прямую связь между видами деятельности, затратами и продуктами. Это означает, что на продукцию будут оплачиваться затраты на производственную и непроизводственную деятельность. Это также означает, что некоторые производственные затраты не будут связаны с продуктами. Это большой отход от традиционной мысли.

При использовании ABC за продукт взимается только стоимость использованной мощности. Неактивная мощность изолирована и не оплачивается продуктом или услугой.При традиционных подходах некоторая свободная мощность может быть включена в ставки распределения накладных расходов, тем самым потенциально искажая стоимость конкретного выпуска. Это может ограничить способность менеджеров по-настоящему понять и определить лучшие бизнес-решения в отношении ценообразования на продукцию и целевых уровней производства.

Ограничивающие факторы

Одним из ограничений ABC является то, что внешняя отчетность должна основываться на традиционных методах калькуляции затрат. Расчет затрат на поглощение требует традиционного разделения между затратами на продукт и затратами за период, при этом запасы поглощают все производственные затраты и не покрывают периодические затраты.В результате ABC может давать результаты, отличные от тех, которые требуются согласно общепринятым принципам бухгалтерского учета (GAAP). Поэтому ABC обычно рассматривается как вспомогательный по своему характеру. Он используется для внутреннего принятия управленческих решений, но может не подходить для публичной отчетности, если результаты существенно отличаются от методов абсорбции.

Тот факт, что ABC не соответствует GAAP, обычно означает, что компания, желающая извлечь выгоду из ABC, должна разработать одну систему калькуляции затрат для внешней отчетности, а другую - для внутреннего управления.Еще один недостаток ABC состоит в том, что он обычно более сложен, чем другие подходы. Вместо того, чтобы применять все заводские накладные расходы на какой-то простой основе, такой как количество рабочих часов, это требует разработки многочисленных пулов затрат, которые необходимо распределять индивидуально.

Катализатор для ABC

Для компании, выпускающей один продукт, с достаточно стабильным уровнем запасов, традиционные методы и методы ABC дадут примерно одинаковые результаты. Но для фирм, занимающихся несколькими продуктами / услугами, произвольное распределение затрат может в значительной степени «изменить» предполагаемую прибыльность каждого продукта или услуги.По мере того, как компании становились крупнее и разнообразнее по выпуску, возникло сопутствующее беспокойство по поводу того, как происходит расчет затрат. Возможно, диверсификация продуктов была основным фактором, способствовавшим стремлению управленческого бухгалтера к альтернативным методам расчета затрат, таким как ABC.

Другой движущей силой подходов типа ABC было появление компьютерных технологий. До появления современных информационных систем манипулирование данными было очень дорогим. Большинство фирм всегда были довольны простыми подходами, которые распределяли накладные расходы на единой основе.Легкость, с которой можно управлять данными в сложной информационной системе, значительно снижает стоимость и количество ошибок, связанных с ABC. Неудивительно, что популярность метода обратно пропорциональна затратам на обработку данных.

Резюме

Эту главу завершит тематическое исследование ABC. Случай покажет, как результаты могут значительно отличаться при использовании ABC по сравнению с традиционными методами калькуляции. Урок состоит в том, чтобы осторожно подходить к использованию информации о затратах.Важно полностью учитывать многие переменные, некоторые из которых не всегда очевидны. Управленческий учет предоставляет множество инструментов для поддержки принятия решений. ABC - один из таких инструментов. Это позволяет систематически анализировать деятельность, которая поможет выявить возможности для контроля затрат и перераспределения мощностей на продукцию с более высоким урожаем. Но ABC не идеальна. Фактически, ABC не лучше, чем процесс, используемый для определения действий и распределения затрат. Эти элементы в конечном итоге основаны на человеческом суждении.

Более пристальный взгляд на концепции ABC

При использовании традиционных методов калькуляции себестоимость отслеживается до выпуска, а накладные расходы предприятия распределяются на выпуск. Внезаводские затраты не присваиваются продукту:

Сравните эту традиционную логику с ABC, и вы увидите обратный ход мыслительного процесса. С помощью ABC объекты затрат расширяются, чтобы включать не только продукты / услуги, но и другие объекты, такие как клиенты, рынки и т. Д.Эти «объекты затрат» рассматриваются как потребляющие операций . Драйвер активности - это событие, которое вызывает потребление активности. Например, каждый покупатель может получить каталог вне зависимости от того, заказывает он или нет в течение определенного периода. Подготовка и распространение каталога - это «деятельность», которая определяется количеством клиентов. Действия обязательно потребляют ресурсы. Таким образом, для подготовки каталога потребуются рабочая сила, типография, офисные помещения и т. Д. Таким образом, действия определяют потребность в ресурсах и, как говорят, являются драйверами ресурсов .На следующем рисунке показано концептуальное понятие ABC для двух типов объектов затрат, которое существенно отличается и намного сложнее, чем традиционные подходы к калькуляции. Просматривая график, обратите внимание, что затраты, которые напрямую отслеживаются до объекта затрат, не обязательно должны «маршрутизироваться» через операцию:

У компании могут быть десятки объектов затрат, сотни операций и многочисленные пулы ресурсов для оценки. Диаграмма взаимосвязи может выявить несколько объектов затрат, связанных с множеством общих действий, которые, в свою очередь, используют различные ресурсы.


Шаги к ABC

ABC требует нескольких шагов для успешной реализации:

  1. ПРОЦЕССЫ И РАСХОДЫ НА ИЗУЧЕНИЕ - Первым шагом является подробное изучение всех бизнес-процессов и затрат. В этом обширном исследовании обычно участвуют сотрудники всей организации. Вовлечение сотрудников имеет решающее значение для принятия мер, производимых системой. Сотрудникам необходимо поверить в результаты системы бухгалтерского учета, прежде чем они будут по-настоящему полагаться на результаты.
  2. ИДЕНТИФИКАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ - После того, как бизнес станет понятным, следует проявлять осторожность при выборе бизнес-операций, которые будут центральными для распределения затрат. Слишком много действий, и система станет неуправляемой; слишком мало, и информация не будет иметь смысла. Полезно думать о деятельности на разных уровнях:
    • Действия на уровне единицы - это те виды деятельности, которые имеют однозначное соответствие с единицей вывода. Например, производителю телескопа может потребоваться выполнить некоторую заключительную калибровку для каждого готового продукта.Таким образом, калибровку можно рассматривать как деятельность на уровне единицы.
    • Действия на уровне партии - это действия, которые необходимо выполнить, но они могут относиться к одной или нескольким единицам вывода. В некоторых случаях отгрузку можно рассматривать как отличный пример пакетного процесса. Предположим, что Nile - это книжный онлайн-магазин. Некоторые клиенты заказывают только одну книгу, а другие могут заказывать сразу несколько книг. В каждом случае книги клиента должны быть упакованы и отправлены. Требуется примерно одно и то же действие независимо от того, сколько книг положено в коробку.
    • Действия на уровне продукта выполняются на уровне продукта, независимо от объема производства. Дизайн продукта и маркетинг - это виды деятельности, которые могут иметь прямое отношение к количеству конечных продуктов.
    • Действия на уровне клиента могут принимать разные формы. К ним относятся службы технической поддержки, каталоги, телефонные звонки и т. Д.

    Могут быть уместны другие уровни активности. Некоторые предприятия идентифицируют рыночных операций .Например, большинство глобальных компаний заключают контракты с независимым таможенным брокером на каждом обслуживаемом рынке. Таким образом, стоимость услуг таможенного брокера можно рассматривать как функцию обслуживаемых рынков. Есть также деятельности по поддержанию юридических лиц . Например, публичная компания в США должна нести значительные расходы, чтобы соответствовать законодательству Сарбейнса-Оксли. Предыдущие «уровни» предоставляют систему отсчета, которая полезна при рассмотрении важных видов деятельности, уникальных для организации.Как правило, компания должна (1) разработать список всех мыслимых видов деятельности, (2) разделить виды деятельности по уровням и (3) искать логические способы объединения аналогичных видов деятельности на каждом уровне.

  3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОТСЛЕЖИВАЕМЫХ ЗАТРАТ - Некоторые затраты можно отследить непосредственно до конечного объекта. Одним из примеров является прямой материальный и непосредственный труд, который идет на создание продукта. Но есть и другие примеры. Подготовка каталога продукции может потребовать много часов косвенного труда и других внутренних ресурсов, которые могут быть отнесены к соответствующему пулу затрат на деятельность ; но это может также включать внешний принтер / почтовые услуги, и эта стоимость может быть прослежена непосредственно до объекта затрат «клиент».
  4. ПРИСВОИТЬ ОСТАВШИЕСЯ ЗАТРАТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ - Оставшиеся затраты присваиваются действиям. Например, может существовать отдельная группа промышленного инжиниринга, которая ничего не делает, кроме настройки машины перед запуском производства. Стоимость этой группы легко привязать к операции по настройке машины, которая, в свою очередь, будет перераспределена между различными конечными продуктами. Однако группа уборщиков может выполнять основную очистку после каждой настройки машины. Возможно, 10% времени обслуживающего персонала следует посвятить настройке машины, а остальные 90% - общему техническому обслуживанию.

    Некоторые ресурсы потребляются, и никто не может договориться об объекте затрат, который должен поглощать ресурс. Например, какой объект должен нести расходы на благоустройство корпоративного офиса? Достаточно сказать, что решения о распределении затрат могут быть спорными, и некоторые затраты могут никогда не найти логичного решения. Поэтому ABC может оставить некоторые расходы нераспределенными. Нераспределенный не означает «игнорировать». Хотя может быть вполне логичным оставить некоторые затраты нераспределенными для целей определения стоимости конкретного продукта или другого объекта затрат, было бы безрассудно забыть об этих затратах в общем управлении организацией.

  5. ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТАВКИ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ НА ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ - После определения затрат для каждого вида деятельности необходимо объединить пул затрат в единицу. Например, если пул затрат на подготовку каталога содержал 500 000 долларов и было создано 200 000 каталогов, то выделенная стоимость каталога будет составлять 2,50 доллара для каждого.
  6. ПРИМЕНИТЬ ИЗДЕРЖКИ К ОБЪЕКТАМ - Последний шаг - использовать ставки на основе операций при определении суммы затрат на операции для распределения по каждому объекту затрат.Выделенная стоимость из пула подготовки каталога составила 2,50 доллара США за единицу. Это не полная стоимость; это всего лишь выделенная сумма. Общая стоимость также будет включать непосредственно отслеживаемые суммы (печать, почтовые расходы и т. Д.). Эта стоимость каталога вместе с другими расходами, связанными с заказчиком, будет объединена в сводный отчет. Тогда менеджеры смогут оценить, сколько стоит поддержать еще одного клиента. Точно так же меры будут производиться для каждого дополнительного объекта затрат.

Целью ABC является получение улучшенных показателей стоимости.Вводя пулы затрат на деятельность, можно лучше распределять затраты (ресурсы) по конечным объектам (продуктам, клиентам и т. Д.). Необходимые шаги для разработки системы ABC резюмируются следующим образом:

Пример использования

Дэвид Энг любит портативные цифровые музыкальные плееры и играет в гольф. Однако он был расстроен, потому что шнур от его цифрового музыкального плеера мешал его игре в гольф. Эта проблема побудила его основать компанию любителей гольфа и музыки (GAME).

GAME разработала два специализированных продукта. Первый продукт - это очки GLASSESong, солнцезащитные очки со встроенным музыкальным плеером. Другой - CAPlayer, кепка для гольфа со встроенным музыкальным плеером, имеющая очень короткий ненавязчивый шнур от крышки до динамиков.

GAME использует традиционные методы калькуляции затрат и применяет заводские накладные расходы на основе затрат на рабочую силу. Товары продаются так быстро, как только могут быть произведены, поэтому запасов практически нет. За недавний период CAPlayer продал 90 000 единиц, а GLASSESong - 110 000 единиц.Каждая единица продается за 60 долларов, а общий объем продаж составил 12 000 000 долларов ((90 000 + 110 000) X 60 долларов).

Последний раз Дэвид Энг разочаровался в CAPlayer. Сообщается, что ее производство намного дороже, чем GLASSESong. Ниже приводится анализ себестоимости продукции GAME в разбивке по продуктам.


SG&A на общую сумму 600 000 долларов. Как показано, это привело к прибыли в размере 400 000 долларов США. Тем не менее, данные на единицу предполагают, что CAPlayer теряет деньги, потому что цена продажи ниже 64 долларов.Стоимость 44 единицы. Eng нанял консультанта для анализа методов расчета затрат. Консультант воспользовался ABC и пришел к выводу, что CAPlayer более прибылен, чем GLASSESong.

Процессы и затраты на обучение

Исследование консультанта началось с обзора бизнеса, в результате которого было выявлено следующее:

  • Как показано в анализе, затраты на продукцию составили 11 000 000 долларов США, а также 600 000 коммерческих и юридических лиц.
  • Основные компоненты одинаковы для каждого устройства.
  • GLASSESong требует дополнительного материала, связанного с поляризованными линзами, а CAPlayer требует дополнительных усилий для шитья.
  • Оба устройства производятся партиями на одной автоматизированной сборочной линии, с одинаковыми темпами и схожими этапами.
  • Автоматизированное оборудование арендуется у Rebel Robotics, которая основывает свои арендные платежи на основе «обработанных единиц».
  • Имеется одна производственная линия, и ее необходимо «настраивать» для каждой партии продукции.
  • CAPlayers производятся партиями по 900 штук, а GLASSESongs производятся партиями по 550 штук.В результате для CAPlayer потребовалось 100 установок (90 000 единиц / 900 единиц на установку), а для GLASSESong потребовалось 200 установок (110 000 единиц / 550 единиц на установку).
  • Оба продукта были разработаны внутренней группой разработчиков.
  • Создан отдел технической поддержки, чтобы помочь клиентам загружать музыку на свои устройства. Игроки CAPlayers продаются и поддерживаются только на 1000 самых эксклюзивных полях для гольфа в мире. Профессионалы в гольф на этих полях обычно звонят один раз, чтобы изучить продукт и не нуждаются в дополнительной помощи.Единицы GLASSESong продаются через Интернет, и отдельные покупатели в среднем делают один звонок на каждую проданную единицу.

Определить действия

Внимательно изучив компанию GAME, консультант выделил четыре уникальных вида деятельности. Каждый из этих видов деятельности требовал значительных ресурсов и требовал значительных затрат. Робототехника Функция связана с работой высокоавтоматизированной сборочной линии. Большая часть стоимости робототехники была напрямую связана с количеством произведенных единиц. Настройка производства выполнялась на уровне партии. От компании требовалось настроить процесс сборки каждой партии бейсболок и стаканов. Техническая поддержка было обусловлено количеством клиентов. Каждый покупатель очков был идентифицирован как «покупатель», а каждое поле для гольфа - как «покупатель». Драйвером активности для дизайна продукта является количество продуктов.



Распределить затраты

Из общих затрат прямые материальные и трудовые затраты прослеживались непосредственно до объекта затрат на продукт.Остальные затраты были либо сочтены относящимися к одному из четырех видов деятельности, либо иным образом не распределены.

Следующая таблица была подготовлена ​​на основе тщательного анализа, интервью и встреч. Столбцы C, E, G и I показывают процентную долю каждой категории затрат, относящуюся к каждому из четырех видов деятельности. Столбец K показывает долю каждой нераспределенной стоимости. Затраты из столбца B умножаются на процентное соотношение для распределения по каждому пулу затрат. Например, 12% от общего количества косвенного материала выделяется на робототехнику (100 000 долларов из ячейки B7 X 12% из ячейки C7 = 12 000 долларов в ячейке D7).Этот процесс повторяется для каждой стоимости и приводит к показанным распределениям.

Определение показателей активности

Общая стоимость каждого пула операций делится на показатель количества операций. Например, робототехника стоила 2 200 000 долларов и было произведено 200 000 единиц. Таким образом, стоимость этой деятельности составляет 11,00 долларов США за единицу. Этот расчет повторяется для каждого пула затрат на деятельность и резюмируется в следующем графике.

Применить затраты к объектам затрат

Последний шаг - анализ результатов.В верхней части следующего анализа применяется информация о затратах на действие, чтобы показать, насколько общая стоимость CAPlayer меньше общей стоимости GLASSESong. В нижней части сравниваются затраты и доходы для определения рентабельности продукта. Нераспределенная стоимость включается только в итоговый столбец; это важно, но не связано ни с одним из продуктов. При использовании альтернативных методов калькуляции рентабельность продукта отображается иначе. Традиционная калькуляция накладных расходов основывается на прямом труде, который составляет небольшую часть окружающей среды.Дело в том, что для интерпретации любой информации о стоимости требуются навыки.

Вы узнали?
Определите проблему, связанную с традиционными методами калькуляции затрат, и опишите, как калькуляция затрат на основе действий снижает эту проблему.
Уметь проиллюстрировать фундаментальную математику расчета затрат по видам деятельности в сравнении с традиционными подходами.
Знать концепции ABC, относящиеся к объектам затрат, драйверам деятельности, действиям, драйверам ресурсов и ресурсам.
Опишите различные «уровни», на которых могут происходить действия, и объясните, почему это важно для ABC.
Уметь перечислить шаги по настройке системы ABC.
Понять, как и почему ABC может давать результаты, отличные от традиционных подходов к калькуляции затрат; знать важность ABC для принятия управленческих решений.
Знайте, что ABC может не соответствовать GAAP в конкретной ситуации; понимание фундаментальной разницы между производственными и непроизводственными затратами.

Калькуляция на основе действий и традиционная калькуляция • Стратегический финансовый директор Стратегический финансовый директор

23 июля

Вернуться домой

Калькуляция на основе деятельности (ABC) и традиционная калькуляция

См. Также:
Калькуляция на основе действий
Система стандартных затрат
Драйвер затрат
Цепочка создания стоимости
Внедрение калькуляции затрат на основе действий
Поглощение против переменных затрат
Управление на основе операций
Расчет затрат на процесс
Накладные расходы
Расчет затрат на работу

В области бухгалтерского учета калькуляция по видам деятельности и традиционная калькуляция - это два разных метода распределения косвенных (накладных) затрат на продукты.

Оба метода оценивают накладные расходы, связанные с производством, а затем относят эти затраты к продуктам на основе ставки драйвера затрат. Различия заключаются в точности и сложности двух методов. Традиционная калькуляция более упрощена и менее точна, чем ABC, и обычно назначает накладные расходы на продукты на основе произвольной средней ставки. ABC более сложный и точный, чем традиционный расчет затрат. Этот метод сначала относит косвенные затраты к видам деятельности, а затем распределяет затраты на продукты на основе использования продуктов в деятельности.

Традиционный метод калькуляции

В традиционных системах калькуляции косвенные затраты применяются к продуктам на основе заранее определенной ставки накладных расходов. В отличие от ABC, традиционные системы калькуляции затрат рассматривают накладные расходы как единый пул косвенных затрат. Традиционная калькуляция оптимальна, когда косвенные затраты низки по сравнению с прямыми затратами. Традиционный процесс калькуляции включает несколько этапов, включая следующие:

1. Определите косвенные затраты.

2. Оценить косвенные затраты на соответствующий период (месяц, квартал, год).

3. Выберите стоимостной драйвер с причинно-следственной связью с затратами (рабочие часы, машинные часы).

4. Оцените сумму для водителя затрат за соответствующий период (количество рабочих часов в квартал и т. Д.).

5. Вычислите заранее определенную ставку накладных расходов (см. Ниже).

6. Примените накладные расходы к продуктам, используя заранее определенную ставку накладных расходов.

Расчет заранее определенной ставки накладных расходов

Используйте следующую формулу для расчета заранее определенной ставки накладных расходов:

Предварительно определенная ставка накладных расходов = Расчетные накладные расходы / Расчетная сумма фактора затрат

Например:

30 долларов США / час труда = 360000 долларов США косвенных затрат / 12000 часов прямого рабочего времени

Выгоды по калькуляции затрат по видам деятельности

Системы калькуляции затрат по видам деятельности более точны, чем традиционные системы калькуляции.Это потому, что они обеспечивают более точную разбивку косвенных затрат. Однако системы ABC сложнее и дороже в реализации. Переход от традиционной калькуляции к калькуляции , основанной на деятельности, затруднен.

Преимущества и недостатки традиционной калькуляции

Традиционные системы калькуляции проще и легче внедрить, чем системы ABC. Однако традиционные системы калькуляции не так точны, как системы ABC. Традиционные системы калькуляции также могут привести к значительному занижению и завышению затрат.

Если вы хотите повысить ценность своей организации, щелкните здесь, чтобы загрузить рабочий лист «Знай свою экономику».

[коробка] Дополнительный член лаборатории стратегического финансового директора

Получите доступ к плану реализации стратегической модели ценообразования в SCFO Lab. Пошаговый план по установке цен для получения максимальной прибыли.

Щелкните здесь, чтобы получить доступ к вашему плану выполнения. Не участник лаборатории?

Щелкните здесь, чтобы узнать больше о SCFO Labs [/ box]

Метод калькуляции затрат по видам деятельности в бухгалтерском учете | Small Business

Калькуляция затрат на основе деятельности или ABC - это метод калькуляции затрат, который менеджеры могут использовать для внутренней отчетности о затратах и ​​принятия решений.Хотя ABC не разрешена для внешней финансовой отчетности, компании могут счесть полезным ввести систему ABC для более эффективного анализа данных о затратах. Системы ABC выделяются тем, что могут распределять затраты на продукты, которые производятся и поддерживаются многими различными видами деятельности.

Затраты, присвоенные продуктам

Системы ABC отличаются от традиционных систем калькуляции затрат на заказы по разным затратам, которые присваиваются продуктам. При использовании традиционной калькуляции продуктам могут быть присвоены только производственные затраты.В соответствии с ABC могут быть присвоены как производственные, так и непроизводственные затраты. Это позволяет компаниям более точно оценивать стоимость продукции. Например, при традиционном исчислении затраты на гарантийный ремонт никогда не считаются затратами на производство, даже если компания не понесла бы гарантийный ремонт, если бы она не производила продукт. В соответствии с ABC эти затраты могут быть включены как производственные затраты.

Затраты, исключенные из продуктов

При традиционной калькуляции компаниям запрещено исключать любые производственные затраты из продуктов.Сюда входят накладные расходы, которые нелегко связать с продуктами. Однако ABC позволяет исключить эти «затраты на поддержку организации» из затрат на продукцию. Например, при традиционной калькуляции затраты на обогрев и охлаждение завода включаются в себестоимость продукции, даже если затраты будут понесены независимо от того, производит ли компания небольшое или большое количество продукции. В соответствии с ABC эти затраты могут быть исключены, поэтому руководство может изучить только соответствующие затраты.

Распределение затрат

Самая большая разница между ABC и традиционной калькуляцией заключается в том, как методы назначают накладные расходы объектам.При традиционной калькуляции накладные расходы назначаются продуктам с использованием заранее определенной ставки накладных расходов для всего предприятия. Эта ставка, которая обычно рассчитывается в начале года, определяется путем оценки общих накладных расходов и общей деятельности. В ABC затраты назначаются пулам действий, и для каждого действия рассчитываются отдельные ставки. Как следствие, компании, использующие ABC, могут гораздо точнее определять затраты на настройку машины или разработку продукта, поскольку они могут назначать только накладные расходы на эти действия, тогда как при традиционной калькуляции затрат они назначают часть от общих заводских накладных расходов.

Управленческая отчетность

Системы калькуляции затрат ABC могут создавать управленческие отчеты, которые подходят для внутренних решений. Однако, поскольку не все затраты относятся к продуктам, эти отчеты не подходят для внешней отчетности. Поскольку системы ABC требуют принятия множества решений в процессе внедрения, необходимо позаботиться о том, чтобы выявленные виды деятельности, пулы и затраты соответствовали компании. В противном случае информация, которую руководство получает из системы бухгалтерского учета, может принести больше вреда, чем пользы.

Ссылки

  • Управленческий учет: Рэй Гаррисон и др.

Writer Bio

Статьи Джона Фридмана посвящены вопросам управления и финансовой ответственности. Он является дипломированным бухгалтером, имеет диплом с отличием и степень бакалавра искусств в области делового администрирования и пишет с 1998 года. Его карьера включает аудит публичных компаний и работу с командой по подбору персонала в университетском городке для его альма-матер.

Недостатки и преимущества калькуляции затрат по видам деятельности | Малый бизнес

Автор: Джим Вудрафф Обновлено 25 января 2019 г.

Вы можете полагать, что у вас есть фактическая стоимость производства ваших продуктов, но если вы не используете методы калькуляции затрат на основе видов деятельности (ABC), вы, вероятно, этого не сделаете. имеют правильную информацию и могут принимать решения на основе неверной информации.

Подсказка

Калькуляция затрат на основе деятельности - это метод выявления деятельности компании по косвенным затратам и отнесения этих затрат к продуктам или заданиям, в которых используются эти действия.

Что такое калькуляция затрат по видам деятельности?

Абсорбционная калькуляция, или полная калькуляция, в течение многих лет была наиболее распространенным методом распределения производственных накладных расходов. Этот подход берет на себя все производственные накладные расходы и равномерно распределяет их по объему производства всех продуктов.Он не считает, что определенные продукты могут повлечь за собой большие или меньшие затраты, связанные с определенными видами деятельности. Расчет затрат по видам деятельности, также известный как ABC, решает эту проблему.

Расчет затрат по видам деятельности и полная калькуляция

Попытаться объяснить применение ABC проще на примере его применения. Взгляните на производственные показатели Hasty Rabbit Corporation. Hasty Rabbit производит две модели кроссовок: Swifty Feet и Blazing Hare. Соответствующие цифры для двух стилей:

  • Объем производства: 19000 пар в год
  • Удельные затраты на прямые материалы и рабочую силу: 45 долларов США
  • Объем производства: 11000 пар в год
  • Удельные затраты на прямые поставки материалы и рабочая сила: 55
  • Общие накладные расходы на производство: 300000 долларов
  • Заработная плата начальника фабрики: 80 000 долларов
  • Полное распределение производственных накладных расходов: 300 000 долларов США ÷ (19 000 + 11 000) пар = 10 долларов США на пару кроссовок

Когда это распределение 10 долларов на пару применяется повсеместно к обоим стилям, общая стоимость производства каждого составляет:

  • Swifty Feet Общая стоимость производства: 45 долларов + 10 долларов = 55 долларов за пару кроссовок
  • Blazing Общая стоимость производства зайца: 55 $ + 10 $ = 65 $ за пару кроссовок

Однако при дальнейшем анализе То есть бухгалтеры компании обнаруживают, что оборудование для производства кроссовок Blazing Hare более сложное и требует большего внимания со стороны заводских руководителей.Бухгалтеры приходят к выводу, что из зарплаты руководителя в размере 80 000 долларов следует выделить 30 000 долларов для Swifty Feet и 50 000 долларов для Blazing Hare. Таким образом, оставшиеся 220 000 долларов производственных накладных расходов необходимо применить к общему объему производства: 220 000 долларов ÷ 30 000 = 7,33 доллара.

Пересмотренная себестоимость единицы продукции с использованием метода ABC теперь составляет:

  • Распределение заводских контролеров: 30 000 долл. ÷ 19 000 = 1,58 долл. США за пару кроссовок
  • Производственные накладные расходы на единицу продукции: 7 долл. США.33 накладные расходы на производство + 1,58 доллара США = 8,91 доллара США
  • Общая себестоимость единицы продукции: 45 долларов США + 8,91 доллара США = 53,91 доллара США
  • Назначение руководителей завода: 50 000 долларов США ÷ 11 000 = 4,55 доллара США
  • Производственные накладные расходы на единицу продукции: накладные расходы производства 7,33 доллара США + 4,55 доллара США Руководители = 11,88 доллара США
  • Общая себестоимость единицы продукции: 55 долларов США + 11,88 доллара США = 66,88 доллара США

Метод ABC показывает реалистичные затраты на производство каждой модели.Анализ ABC показывает, что общая стоимость производства Swifty Feet на самом деле составляет 53,91 доллара за пару, а не 55,00 долларов, как было первоначально рассчитано. Blazing Hare стоит больше - 66,88 долларов вместо прежних 65 долларов. Эти различия в производственных затратах влияют на планирование прибыли, планирование производства и расходы на маркетинговые кампании.

Преимущества калькуляции затрат по видам деятельности

  • Обеспечивает реалистичные затраты на производство конкретных продуктов
  • Более точно распределяет производственные накладные расходы по продуктам и процессам, в которых используется деятельность
  • Определяет неэффективные процессы и цель для улучшений
  • Определяет продукт рентабельность более точно
  • Обнаруживает, какие процессы имеют ненужные и потраченные впустую затраты
  • Предлагает лучшее понимание и обоснование затрат на производственные накладные расходы

Недостатки калькуляции затрат по видам деятельности

  • Сбор и подготовка данных отнимают много времени
  • Затраты на накопление и анализ информации
  • Исходные данные не всегда легко получить из обычных бухгалтерских отчетов
  • Отчеты ABC не всегда соответствуют общепринятым принципам бухгалтерского учета и не могут быть использованы для внешней отчетности
  • Данные, предоставленные ABC, могут противоречить стандартам эффективности управления, ранее установленным на основе традиционных методов калькуляции затрат
  • Могут быть не столь полезны для компаний, где накладные расходы небольшие по сравнению с общими операционными затратами

ABC производит более точную калькуляцию затрат на продукцию, по сути конвертируя широкие косвенные затраты в прямые производственные затраты.Он определяет затраты на различные источники косвенных затрат и распределяет эти расходы на конкретные виды деятельности, в которых они используются.

Установка системы ABC требует времени и затрат на обслуживание, но она предоставляет руководству ценную информацию, которую можно использовать для повышения эффективности процессов и увеличения прибыли от продукта.

Использование калькуляции затрат на основе видов деятельности для распределения накладных расходов

Вопрос: Предположим, что менеджеры компании SailRite решат, что выгоды от внедрения системы калькуляции затрат на основе видов деятельности превысят затраты, и, следовательно, компании следует использовать калькуляцию затрат на основе видов деятельности для распределить накладные расходы. Каковы пять этапов калькуляции затрат на основе действий и как этот метод будет работать в SailRite?

Ответ: Калькуляция на основе деятельности (ABC) Метод калькуляции затрат, который использует несколько пулов затрат и, следовательно, несколько заранее определенных ставок накладных расходов, организованных по видам деятельности для распределения накладных затрат. использует несколько пулов затрат, организованных по деятельности , для распределения накладных расходов. (Помните, что при распределении по всему предприятию используется один пул затрат для всего завода, а при распределении по отделам используется один пул затрат для каждого отдела.) Идея состоит в том, что для производства продукции требуются действия, такие как закупка материалов, установка оборудования, сборка продукции и проверка готовой продукции. Эти действия могут быть дорогостоящими. Таким образом, затраты на деятельность следует распределять по продуктам на основе использования продуктов в деятельности.

ABC в действии в компании SailRite

Для внедрения калькуляции затрат необходимо выполнить пять шагов. Прорабатывая пример для компании SailRite, еще раз обратите внимание, что общие предполагаемые накладные расходы остаются на уровне 8 000 000 долларов США.Однако общая сумма разбита на различных видов деятельности , а не отделов , и для каждого вида деятельности устанавливается ставка накладных расходов. Пять шагов следующие:

Шаг 1. Определите дорогостоящие действия, необходимые для завершения продуктов.

Действие: Любой процесс или процедура, потребляющие служебные ресурсы. - это любой процесс или процедура, которые потребляют служебные ресурсы. Цель состоит в том, чтобы понять все действия, необходимые для производства продукции компании.Это требует собеседования и встреч с персоналом всей организации. Компании, использующие калькуляцию затрат по видам деятельности, такие как Hewlett Packard и IBM , могут определить сотни видов деятельности, необходимых для производства их продуктов. Самая сложная часть этого шага - сузить виды деятельности до тех, которые оказывают наибольшее влияние на накладные расходы.

После встречи с персоналом компании бухгалтер SailRite определил следующие виды деятельности, оказывающие наибольшее влияние на накладные расходы:

  • Закупочные материалы
  • Наладочные машины
  • Беговые машины
  • Сборка изделий
  • Контроль готовой продукции

Шаг 2.Присвойте накладные расходы деятельности, указанной на шаге 1.

Этот шаг требует, чтобы накладные расходы, связанные с каждым действием, были назначены этому действию (т. Е. Для каждого действия был сформирован пул затрат). Для SailRite пул затрат на закупку материалов будет включать в себя затраты по таким статьям, как заработная плата закупочного персонала, аренда офисных помещений отдела закупок и амортизация приобретения офисного оборудования.

Бухгалтер SailRite разработал следующие распределения после тщательного анализа всех накладных расходов (помните, что это накладные расходы , а не прямые материалы или прямые затраты на рабочую силу):

* Следует отметить, что это не прямые затраты на оплату труда.Вместо этого это накладные расходы, связанные со сборкой продуктов, таких как расходные материалы и производственное пространство, используемое для сборки.

На этом этапе мы определили наиболее важные и дорогостоящие операции, необходимые для производства продукции, и назначили накладные расходы на каждую из этих операций. Следующий шаг - найти базу распределения, которая определяет стоимость каждого вида деятельности.

Шаг 3. Определите драйвер затрат для каждого вида деятельности.

Драйвер затрат Действие, которое вызывает затраты, связанные с действием. это действие, которое вызывает (или «увеличивает») затраты, связанные с этим действием. Выявление драйверов затрат требует сбора информации и опроса ключевого персонала в различных областях организации, таких как закупки, производство, контроль качества и бухгалтерский учет. После тщательного изучения процесса, необходимого для каждого действия, SailRite установил следующие факторы затрат:

Деятельность Драйвер затрат Расчетная годовая активность драйвера затрат
Закупочные материалы Заявки на закупку 10 000 заявок
Наладка станков Установки станка 2000 установок
Беговые машины Машиночасы 90 000 часов
Сборка изделий Непосредственные рабочие часы 250 000 часов
Проверка готовой продукции Часы проверки 20000 часов

Обратите внимание, что эта информация включает в себя оценку уровня активности для каждого фактора затрат, которая необходима для расчета заранее определенной ставки для каждого действия на шаге 4.

Шаг 4. Рассчитайте заранее установленную ставку накладных расходов для каждого вида деятельности.

Это делается путем деления оценочных накладных расходов (из шага 2) на предполагаемый уровень активности драйвера затрат (из шага 3). На рисунке 3.4 «Предварительно определенные ставки накладных расходов для компании SailRite» показаны расчеты ставки накладных расходов для компании SailRite на основе информации, показанной в предыдущих трех шагах. Он показывает, что на продукты будут взиматься накладные расходы в размере 120 долларов США за каждую обработанную заявку на закупку, 800 долларов США за каждую настройку машины, 30 долларов США за каждый использованный машинный час, 6 долларов США за каждый непосредственно отработанный час труда и 50 долларов США за каждый час инспекции.

Рисунок 3.4 Предварительно определенные ставки накладных расходов для SailRite Company

Шаг 5. Распределите накладные расходы по продуктам.

Накладные расходы распределяются по продуктам путем умножения предварительно определенной ставки накладных расходов для каждого вида деятельности (рассчитанной на шаге 4) на уровень активности драйвера затрат, используемой продуктом. Для описания этого процесса часто используется термин «накладные расходы ».

Предположим, что на SailRite для парусных лодок Basic и Deluxe ежегодно проводятся следующие мероприятия водителя:

Деятельность Базовая парусная лодка Парусная лодка Делюкс Всего
Закупочные материалы 7000 заявок 3000 заявок 10 000 заявок
Наладка станков 1100 установок 900 установок 2000 установок
Беговые машины 50 000 часов 40 000 часов

моточасов

Сборка изделий 200000 часов 50 000 часов 250 000 часов прямого рабочего времени
Проверка готовой продукции 12000 часов 8000 часов 20000 часов осмотра

Рисунок 3.5 «Распределение накладных расходов по продуктам в компании SailRite» показывает распределение накладных расходов с использованием только что представленных действий драйвера затрат и ставок накладных расходов, рассчитанных на Рисунке 3.4 «Предварительно определенные ставки накладных расходов для компании SailRite». Обратите внимание, что распределенные накладные расходы составляют 8 000 000 долларов. Это тот же показатель затрат, который используется для методов распределения в масштабах всего завода и отдела, которые мы обсуждали ранее. Калькуляция затрат на основе деятельности просто обеспечивает более точный способ распределения одинаковых накладных расходов по продуктам.

Рисунок 3.5 Распределение накладных расходов по продуктам в компании SailRite

* Выделенные накладные расходы равны заранее определенной ставке накладных расходов, умноженной на активность драйвера затрат.

** Накладные расходы на единицу для базовой модели равны 5 020 000 долл. США (выделенные накладные расходы) ÷ 5 000 произведенных единиц, а для модели Deluxe - 2 980 000 долл. США ÷ 1 000 произведенных единиц.

В нижней части рисунка 3.5 «Распределение накладных расходов по продуктам в компании SailRite» показаны накладные расходы в размере за единицу для каждого продукта при условии, что SailRite производит 5000 единиц базовой парусной лодки и 1000 единиц парусной лодки Deluxe.Эта информация необходима для расчета стоимости продукта для каждой единицы продукта, которую мы обсудим далее.

Затраты на продукт с использованием подхода калькуляции затрат на основе действий в SailRite

Вопрос: Как показано на Рисунке 3.5 «Распределение накладных расходов по продуктам в компании SailRite», SailRite знает, что накладные расходы на единицу с использованием расчета затрат на основе действий составляют 1004 доллара для базовой модели и 2980 долларов для Deluxe. Теперь, когда у SailRite есть накладные расходы на единицу продукции, как компания найдет общую стоимость продукта на единицу и итоговую прибыль?

Ответ: Вспомните из нашего обсуждения ранее, что расчет стоимости продукта включает три компонента: прямые материалы, прямые трудозатраты и производственные накладные расходы.Предположим, что прямые материалы стоят 1000 долларов для базовой парусной лодки и 1300 долларов для Deluxe. Прямые затраты на рабочую силу составляют 600 долларов для базовой парусной лодки и 750 долларов для Deluxe. Эта информация в сочетании с накладными расходами на единицу продукции, рассчитанными в нижней части рисунка 3.5 «Распределение накладных расходов по продуктам в компании SailRite», дает нам то, что нам нужно для определения стоимости продукта на единицу для каждой модели, которая представлена ​​на рисунке 3.6 «Затраты на продукцию компании SailRite с использованием калькуляции затрат по видам деятельности». Средняя цена продажи составляет 3200 долларов за базовую модель и 4500 долларов за Deluxe.Используя информацию о стоимости продукта на рисунке 3.6 «Затраты на продукт компании SailRite с использованием калькуляции затрат на основе действий», базовая модель дает прибыль в размере 596 долларов США (= 3200 долларов США - 2 604 доллара затрат) на единицу, а модель Deluxe дает убытков в размере 530 долларов США ( = Цена 4500 долларов - стоимость 5030 долларов) за единицу.

Рисунок 3.6. Затраты на продукцию компании SailRite с использованием калькуляции затрат на основе действий

Как видно на Рисунке 3.6 «Затраты компании SailRite на продукт с использованием калькуляции затрат на основе действий», накладные расходы являются значительным компонентом общих затрат на продукт.Это объясняет необходимость в усовершенствованной системе распределения накладных расходов, такой как калькуляция затрат на основе работ.

Сравнение ABC с общесистемной калькуляцией в SailRite

Пройдя процесс распределения накладных расходов с использованием калькуляции затрат по видам деятельности, Джон Лестер (бухгалтер компании) созвал встречу с той же группой руководителей, о которой говорилось в начале главы: Синди Холл (генеральный директор), Мэри Макканн (вице-президент маркетинг) и Боб Шулер (вице-президент по производству).Читая следующий диалог, обратитесь к Рисунку 3.7 «Оценка затрат по видам деятельности в сравнении с затратами в масштабе предприятия в компании SailRite», на котором резюмируются выводы Джона.

Синди: Что у тебя есть для нас, Джон?
Джон: Думаю, вы найдете результаты нашего последнего анализа затрат очень интересными.Для распределения накладных расходов на продукты мы использовали подход, называемый калькуляцией затрат по видам деятельности.
Боб: Я вспоминаю, как на прошлой неделе меня брали интервью о деятельности, связанной с производственным процессом.
Джон: Да, вот что мы нашли. Старый подход к распределению показывает, что строительство лодки Basic стоит 2880 долларов, а строительство лодки Deluxe - 3650 долларов.Средняя цена продажи Basic составляет 3200 долларов, а Deluxe - 4500 долларов. Вы можете понять, почему мы увеличили продажи лодки Deluxe - она ​​приносит прибыль в 850 долларов за лодку.
Синди: Джон, судя по вашему анализу, похоже, что мы ошибались в том, что лодка Deluxe была самой прибыльной.
Джон: У нас действительно есть поразительные результаты.Я считаю, что использование калькуляции затрат по видам деятельности является более точным: лодка Deluxe вообще нерентабельна. Фактически, мы теряем 530 долларов за каждую проданную лодку Deluxe, а прибыль от базовой лодки намного выше, чем мы думали, и составляет 596 долларов за единицу.
Синди: Я считаю, что прямые материалы и прямые трудозатраты одинаковы, независимо от того, какую систему калькуляции мы используем. Почему существует такой большой разброс накладных расходов?
Джон: Хороший вопрос! Когда мы использовали наш старый подход к единой ставке для всего предприятия, основанной на прямых рабочих часах, процесс Deluxe потреблял 20 процентов всех прямых рабочих часов, то есть 50 000 часов Deluxe, разделенных на 250 000 общих часов.Поэтому на модель Deluxe было выделено 20% всех накладных расходов. Используя калькуляцию затрат на основе видов деятельности, мы определили пять ключевых видов деятельности и назначили накладные расходы на основе использования этих видов деятельности. Процесс Deluxe потреблял более 20 процентов ресурсов, предусмотренных для каждого действия. Например, бег на тренажерах - одно из самых затратных видов деятельности, а модель Deluxe использовала около 44 процентов ресурсов, предоставляемых этим видом деятельности. Это значительно больше, чем 20 процентов, выделяемых с использованием прямых рабочих часов при старом подходе.
Боб: Это определенно имеет смысл! На производство каждой лодки Deluxe уходит намного больше машинных часов, чем на базовую лодку.
Синди: Спасибо за анализ, Джон. Теперь мы знаем, почему прибыль компании снижается, несмотря на рост продаж.Либо цена продажи Deluxe должна вырасти, либо расходы должны снизиться - либо и то, и другое!

Вопрос: SailRite имеет более точную информацию о стоимости продукта, используя калькуляцию затрат на основе действий для распределения накладных расходов. Почему накладные расходы на единицу так сильно различаются при использовании калькуляции затрат по видам деятельности?

Ответ: Рисунок 3.8 «Подробный анализ распределения накладных расходов в компании SailRite» дает более подробный взгляд на то, как продукт Deluxe потребляет значительную долю накладных ресурсов - намного больше, чем 20 процентов, которые выделялись на основе прямых рабочих часов.Давайте подробно рассмотрим Рисунок 3.8 «Подробный анализ распределения накладных расходов в компании SailRite»:

  • Столбец ABC представляет собой накладные расходы, распределенные с использованием калькуляции затрат на основе операций, показанной на Рисунке 3.5 «Распределение накладных расходов по продуктам в компании SailRite».
  • Столбец DLH (прямые рабочие часы) представляет накладные расходы, распределенные с использованием прямых рабочих часов в качестве базы распределения, где 80 процентов было выделено на базовую лодку (= 200 000 часов ÷ 250 000 общих часов), а 20 процентов - на лодку Deluxe (= 50 000 часов ÷ 250 000 полных часов).
  • Разница. Столбец (разница) показывает разницу между одним методом распределения и другим. Обратите внимание на изменение распределения накладных расходов с использованием калькуляции затрат на основе работ. Общая сумма накладных расходов составляет 1 380 000 долларов США, что составляет 1380 долларов США на лодку (= 1 380 000 долларов США ÷ 1 000 лодок).

Рисунок 3.8 Подробный анализ распределения накладных расходов в компании SailRite

* Суммы в этом столбце взяты из рисунка 3.5 «Распределение накладных расходов на продукты в компании SailRite».

** Суммы в этом столбце рассчитываются путем умножения 80 процентов для базовой лодки (20 процентов для Deluxe) на общие накладные расходы на мероприятие. Например, общие накладные расходы на закупку материалов составляют 1 200 000 долларов США (см. Рисунок 3.4 «Предварительно определенные ставки накладных расходов для компании SailRite») и 1 200 000 долларов США × 80 процентов = 960 000 долларов США. При использовании подхода в масштабах всего предприятия (одна ставка в масштабе предприятия, основанная на прямых рабочих часах), 960 000 долларов - это сумма, выделенная для базовой парусной лодки для этой деятельности, а 240 000 долларов - это сумма, выделенная для лодки Deluxe.

Основная причина того, что при использовании расчета затрат по видам деятельности накладные расходы были перенесены на парусную лодку Deluxe, заключается в том, что для производства каждой лодки Deluxe требуется больше ресурсов, чем для базовой лодки. Например, базовой лодке требуется 50 000 машинных часов для производства 5 000 лодок, а лодке Deluxe требуется 40 000 машинных часов для производства 1 000 лодок. Количество моточасов, необходимое для каждой произведенной лодки, составляет:

.

Из этого анализа видно, что лодка Deluxe потребляет в четыре раза больше машинных часов, чем лодка Basic.По ставке 30 долларов за машинный час лодке Deluxe назначено 1200 долларов за лодку для этого мероприятия (30 долларов США × 40 машинных часов), а базовой лодке - 300 долларов США за лодку (30 долларов США × 10 машинных часов).

Преимущества и недостатки ABC

Вопрос: Затраты на основе видов деятельности, несомненно, предоставляют более точную информацию о затратах, чем большинство традиционных методов расчета затрат, таких как методы распределения в масштабах всего предприятия и отдела. Однако у ABC есть свои ограничения. Каковы преимущества и недостатки использования калькуляции затрат на основе видов деятельности?

Ответ: Преимущества и недостатки ABC следующие:

Преимущества

Более точная информация о стоимости позволяет принимать более обоснованные решения. Информация о затратах, предоставляемая ABC, обычно считается более точной, чем информация, предоставляемая большинством традиционных методов расчета затрат. Это позволяет руководству принимать более обоснованные решения в таких областях, как ценообразование, изменения продуктовой линейки (добавление или исключение продуктов) и решения по ассортименту (сколько каждого продукта производить и продавать).

Повышение осведомленности о производственной деятельности приводит к совершенствованию процесса и сокращению затрат. ABC требует идентификации действий, задействованных в производственном процессе (шаг 1), и присвоения затрат этим действиям (шаг 2). Это позволяет руководству лучше видеть подробные сведения о задействованных действиях (закупка материалов, настройка оборудования, проверки и т. Д.) И стоимости каждого действия. Менеджеры с большей вероятностью сосредоточатся на повышении эффективности в наиболее дорогостоящих видах деятельности, тем самым снижая затраты.

Недостатки

Внедрение систем ABC может быть дорогостоящим. Системы ABC требуют командной работы во всей организации и, следовательно, требуют, чтобы сотрудники выделяли время в своей повседневной деятельности, чтобы помочь в процессе ABC (например, для определения дорогостоящих действий). Распределение затрат по видам деятельности требует времени, как и определение и отслеживание факторов затрат. А распределение затрат по продуктам требует значительного количества времени в бухгалтерии.Представьте себе 15 пулов затрат (видов деятельности), каждый с заранее определенной ставкой накладных расходов, используемых для распределения накладных расходов на 80 продуктов компании - неплохой пример для крупной компании. Бухгалтерские расходы, связанные с обслуживанием такой системы, могут быть чрезмерно высокими.

Объединение постоянных затрат на единицу может ввести в заблуждение. Калькуляция затрат на продукт включает перерасчет затрат из центров операций по продуктам и расчет себестоимости продукта на единицу. Проблема с этим подходом заключается в том, что постоянные затраты часто составляют большую часть распределяемых накладных расходов (например,g., амортизация зданий и оборудования и заработная плата супервайзеров). Напомним, что постоянные затраты - это затраты, которые не изменяются в сумме с изменениями в деятельности.

Если вернуться к примеру SailRite с использованием калькуляции затрат на основе действий, то можно сказать, что парусная лодка Deluxe стоила 5030 долларов за единицу из расчета производства 1000 единиц (как показано на Рисунке 3.5 «Распределение накладных расходов на продукты в компании SailRite»). Если SailRite произведет 2000 лодок Deluxe, останется ли их стоимость на уровне 5030 долларов? Возможно нет.Значительная часть накладных расходов является фиксированной и будет распределена по большему количеству единиц, тем самым снижая стоимость единицы. Мы подробно рассмотрим этот вопрос в следующих главах. Дело в том, что менеджеры должны остерегаться слепого использования информации о стоимости единицы продукции для принятия решений, особенно если ожидается значительное изменение уровня производства.

Выгоды могут не перевешивать затраты. Компании с одним или двумя продуктами, которые требуют очень небольшого изменения производства, могут не получить выгоду от системы ABC.Предположим, компания производит один продукт. Накладные расходы можно разделить на любое количество пулов затрат, но все накладные расходы по-прежнему будут относиться к одному продукту. (Однако следует отметить, что руководству было бы полезно понимать действия, включенные в процесс, и затраты, связанные с каждым видом деятельности. Распределение по одному продукту - этапы 4 и 5 ABC - дает мало полезной информации в этом сценарий.)

Компании, производящие несколько различных продуктов, могут полагать, что преимущества от внедрения ABC перевешивают затраты.Однако руководство должно быть готово использовать информацию ABC в интересах компании. Известно, что такие компании, как Chrysler Group LLC , пробовали ABC только для того, чтобы встретить сопротивление со стороны своих менеджеров. Пока менеджеры не захотят использовать информацию ABC для улучшения организации, нет смысла внедрять такую ​​систему.

Бизнес в действии 3,1

Характеристики компаний, использующих калькуляцию затрат по видам деятельности

Обследование 130 U.Компании-производители С. дали интересные результаты. Компании, которые использовали калькуляцию затрат по видам деятельности (ABC), имели более высокие накладные расходы в процентах от общих затрат на продукт, чем компании, которые использовали традиционную калькуляцию. Те, кто использовал ABC, также имели более высокий уровень автоматизации. Сложность производственных процессов и продуктов, как правило, выше у тех, кто использует ABC, и компании ABC чаще работают на полную мощность.

Важно отметить, что различия между компаниями, использующими ABC, и компаниями, использующими традиционные системы калькуляции во всех этих областях - накладные расходы, автоматизация, сложность производства и частота использования мощностей - были относительно небольшими.Однако пользователи ABC указали, что их системы более адекватны, чем традиционные системы, в плане предоставления полезной информации для оценки производительности и снижения затрат.

Источник: Сьюзан Б. Хьюз и Кэти А. Полсон Гьерде, «Имеют ли значение разные системы затрат?» Управленческий учет Ежеквартально , осень 2003 г.

Обзор трех методов распределения

Мы обсудили три различных метода распределения накладных расходов по продуктам - распределение в масштабах всего предприятия, распределение по отделам и калькуляция затрат по видам деятельности.Помните, что общие накладные расходы не изменятся в краткосрочной перспективе, но способ распределения общих накладных расходов на продукты будет меняться в зависимости от используемого метода.

Рисунок 3.9 «Три метода распределения накладных расходов» представляет три метода распределения на примере SailRite. Обратите внимание, что три круговые диаграммы на иллюстрации имеют одинаковый размер, что соответствует общим накладным расходам в размере 8 000 000 долларов США, понесенным SailRite.

Рисунок 3.9 Три метода распределения накладных расходов

Ставки накладных расходов:

1 Распределено на основе прямых рабочих часов (DLH): 8 000 000 долларов США ÷ 250 000 DLH = 32 доллара США за DLH.

2 Распределено на основе прямых рабочих часов (DLH): 5 000 000 долл. ÷ 217 000 DLH = 23 долл. США за DLH.

3 Распределено на основе машино-часов (MH): 3 000 000 долл. ÷ 60 000 MH = 50 долл. США за MH.

4 Распределено на основе прямых рабочих часов (DLH): 1 500 000 долл. ÷ 250 000 DLH = 6 долл. США на DLH.

5 Распределено на основе часов проверки (IH): 1 000 000 долл. США ÷ 20 000 IH = 50 долл. США за IH.

6 Распределено на основе заявок на закупку (PR): 1,200,000 ÷ 10,000 PR = 120 долларов за PR.

7 Распределено в зависимости от настроек машины (MS): 1,600,000 долл. ÷ 2,000 MS = 800 долл. На одно MS.

8 Распределено на основе машино-часов (MH): 2 700 000 долл. США ÷ 90 000 MH = 30 долл. США за MH.

Ключевые вынос

  • Расчет затрат на основе видов деятельности фокусируется на определении операций, необходимых для производства продуктов, формировании пулов затрат для каждого вида деятельности и распределении накладных расходов на продукты на основе использования ими каждого вида деятельности.Системы ABC и традиционные системы часто приводят к сильно различающимся затратам на продукцию. Но даже если итоговые затраты на продукт не сильно отличаются, ABC дает менеджерам лучшее понимание производственных операций, необходимых для каждого вида деятельности, и связанных с ними затрат, что часто приводит к повышению эффективности и снижению затрат.

Бизнес в действии 3,2

Использование калькуляции затрат на основе действий для аргументации хищнического ценообразования

BuyGasCo Corporation , частная сеть автозаправочных станций, базирующаяся во Флориде, была привлечена к суду за продажу бензина обычного качества по цене ниже себестоимости, и был вынесен судебный запрет.Закон Флориды запрещает продажу бензина по цене ниже себестоимости нефтеперерабатывающего завода, если это наносит ущерб конкуренции. Используя общезаводский подход к распределению затрат на продукты, эксперт истца смог подтвердить обвинение в хищническом ценообразовании. Свидетель-эксперт ответчика, профессор бухгалтерского учета, использовал расчет затрат по видам деятельности для оспаривания утверждения.

Оба эксперта по калькуляции затрат должны были распределить затраты на каждую из трех марок бензина (обычный, плюс и премиум), чтобы определить общую стоимость на сорт топлива и стоимость галлона для каждой марки.Продажи топлива обычных сортов были значительно выше (63 процента от общего объема продаж), чем два других сорта. Используя общезаводский подход, эксперт истца распределил все расходы на основе проданных галлонов газа. Используя метод расчета затрат на основе видов деятельности, эксперт ответчика сформировал три пула затрат на операции: оплата труда, киосков и газа. Первые два пула затрат распределяли затраты с использованием проданных галлонов газа и, следовательно, распределялись так же, как и при общезаводском подходе (63 процента для обычного сорта, 20 процентов для плюсового и 17 процентов для премиального).Третий пул затрат (выдача газа) распределяет затраты поровну на каждый сорт топлива (т.е. одна треть затрат на каждый сорт топлива). Газораздаточный бассейн включал в себя расходы на резервуары для хранения, все они были одинакового размера, а также на газовые насосы и знаки.

По сравнению с заводским подходом расчет затрат по видам деятельности показал более низкую стоимость галлона для обычного газа и более высокую стоимость галлона для двух других видов топлива. Как только информация ABC была представлена, дело было урегулировано, и первоначальный судебный запрет был отменен.

Источники: Томас Л. Бартон и Джон Б. Макартур, «Оценка затрат на основе видов деятельности и хищническое ценообразование: пример отрасли розничной торговли нефтью», Управленческий учет , весна 2003 г .; Весь бизнес, «Домашняя страница», http://www.allbusiness.com.

Задача обзора 3.3

Компания Parker производит струйный принтер, который продается по цене 150 долларов, и лазерный принтер, который продается по цене 350 долларов. В прошлом году общие накладные расходы в размере 1 050 000 долларов были распределены исходя из количества рабочих часов.Всего в прошлом году потребовалось 15 000 часов прямого рабочего времени для изготовления 12 000 струйных принтеров (1,25 часа на единицу) и 10 000 часов прямого рабочего времени потребовалось для создания 4 000 лазерных принтеров (2,50 часа на единицу). Общие прямые затраты на рабочую силу и прямые материальные затраты за год составили:

Струйный принтер Лазерный принтер
Прямые материалы 540 000 долл. США 320 000 долл. США
Непосредственный труд 600 000 долл. США 400 000 долл. США

Руководство компании Parker хотело бы использовать калькуляцию затрат на основе видов деятельности для распределения накладных расходов, а не использовать единую ставку для всего предприятия, основанную на прямых рабочих часах.Следующие ниже оценки относятся к видам деятельности и связанным с ними факторам затрат, которые определены как имеющие наибольшее влияние на накладные расходы.

Требуется:

  1. Рассчитайте прямые затраты на материалы на единицу и прямые затраты на рабочую силу на единицу для каждого продукта.
    1. Используя метод распределения в масштабах предприятия, вычислите заранее определенную норму накладных расходов и определите накладные расходы на единицу продукции для струйных и лазерных устройств.
    2. Какова стоимость единицы струйных и лазерных устройств?
    1. Используя метод распределения затрат на основе работ, вычислите заранее определенную ставку накладных расходов для каждого вида деятельности. (Подсказка: шаги с 1 по 3 в процессе калькуляции затрат на основе работ уже выполнены; это шаг 4.)
    2. Используя метод перерасчета затрат на основе работ, распределите накладные расходы по каждому продукту.(Подсказка: это шаг 5 в процессе калькуляции затрат на основе работ.) Определите накладные расходы на единицу. Круглые суммы с точностью до доллара.
    3. Какова стоимость единицы продукции для струйных и лазерных устройств?
  2. Рассчитайте прибыль на единицу для каждого продукта, используя подход в масштабах всего предприятия и метод калькуляции затрат по видам работ. Прокомментируйте различия между результатами двух подходов.

Решения для обзора проблемы 3.3

  1. Стоимость единицы прямых материалов:

    Стоимость единицы прямого труда составляет:

    1. Распределение по предприятию, используемое компанией Parker, основано на прямом количестве рабочих часов.Предварительно установленная ставка накладных расходов рассчитывается следующим образом:

      Предполагаемые накладные расходы Ориентировочная деятельность в базе распределения = 1 050 000 долл. США 25 000 часов = 42 долл. США за час рабочего времени

      Поскольку для изготовления струйного принтера требуется 1,25 часов прямого рабочего времени, а для изготовления лазерного принтера требуется 2,50 часов рабочего времени (оба значения представлены в данных о проблеме), накладные расходы в размере 52,50 долларов США выделяются на 1 единицу струйного продукта (= ставка 42 доллара США). × 1,25 часа), а накладные расходы 105 долларов выделяются на 1 единицу лазерного продукта (ставка 42 доллара × 2.50 часов прямого труда).

    2. Себестоимость единицы продукции составляет:

      Прямые материалы и прямые трудозатраты, определенные в соответствии с Вопросом 1.

      * 52,50 доллара = 1,25 рабочих часов на единицу продукции × 42 доллара.

      ** 105 долларов = 2,50 рабочих часа на единицу продукции × 42 доллара.

    1. Предварительно установленные ставки накладных расходов рассчитываются для каждого вида деятельности следующим образом:

    2. Накладные расходы распределяются следующим образом:

      * Выделенные накладные расходы равны заранее определенной ставке накладных расходов, умноженной на активность драйвера затрат.

      ** Накладные расходы на единицу для струйного принтера равны 695 000 долл. США (выделенные накладные расходы) ÷ 12 000 произведенных единиц, а для лазерного принтера - 355 000 долл. США ÷ 4 000 произведенных единиц. Суммы округлены до ближайшего доллара.

    3. Себестоимость единицы продукции составляет:

      Прямые материалы и непосредственный труд, определенные в вопросе 1.Накладные расходы определены из Вопроса 3b.

  2. Хотя стоимость единицы продукции для струйного принтера существенно не меняется при использовании калькуляции затрат на основе операций (с 147,50 долл. США до 153 долл. США), стоимость увеличивается настолько, что приводит к потере 3 долл.