17Июн

Система abc: АВС как система учета затрат и калькулирования себестоимости

Содержание

АВС как система учета затрат и калькулирования себестоимости

Автор: Эльвиpa Bлaдиcлавoвнa Koндукoвa, доктор экономических наук, профессор Российской экономической академии им. Г.В. Плexанoва.

 

АВС — это прогрессивная концепция, способная преодолеть ограничения традиционной системы учета затрат и установить причинно-следственную связь между продуктами и необходимыми для их производства затратами. Отсюда следует, что АВС — это система учета затрат, и как таковая включает определение объектов затрат, классификацию затрат и метод их распределения по объектам.

В научной литературе существует подход к АВС как к методу распределения косвенных затрат или как к очередной классификации затрат. Многие элементы этой системы отнюдь не оригинальны и не новы, они применялись и ранее. Но заслуга авторов АВС как раз и состоит в том, что они сумели объединить в единый комплекс проверенные и новые идеи и методы.

АВС система учета затрат отличается редкой многофункциональностью. Авторы учебников по управленческому учету любят повторять удачное афористичное определение необходимости разных видов классификаций затрат: «Разные затраты — для разных целей». Немного перефразировав, можем утверждать: «АВС — для разных целей», а не только для классификации затрат.

Выделим основные направления применения АВС:

  • для уточненного расчета себестоимости объектов затрат и установления на этой основе цен;
  • для бюджетирования затрат и контроля за соблюдением бюджетов по видам деятельности, отделам, участкам, подразделениям и т.п.;
  • информационная база для бенчмаркинга видов деятельности и реинжиниринга бизнес-процессов на основе его результатов;
  • информационная база для принятия решений об аутсорсинге (один из видов реинжиниринга), а также других решений.

 

Кроме функциональной универсальности, АВС обладает уникальной гибкостью с точки зрения масштабов внедрения: эту систему можно внедрить в одном подразделении, отделе или в рамках одного бизнес-процесса (например, сбыта продукции) либо в масштабах всего предприятия, сделав ее единственным инструментом управленческого учета.

Неизбежно встанет вопрос о создании информационной базы для АВС, и здесь возможны различные варианты.

Можно получать основные данные из системы бухгалтерского учета, что и делают компании, применяющие АВС для расчета себестоимости, ценообразования и бюджетирования (при этом, конечно, придется дополнить и расширить перечень необходимых данных). Степень точности результатов будет ниже, однако для этих целей вполне достаточна.

Этот путь сокращает затраты на внедрение проекта АВС, а также успокаивающе действует на главного бухгалтера, снижая вероятность возникновения конфликтов между бухгалтерией и менеджерами, ведущими учет затрат по АВС. Нужно отметить, что многие специалисты из консалтинговых агентств считают, что поручение учета затрат в системе АВС бухгалтерии — далеко не лучший вариант, но зачастую не могут предложить альтернативу, особенно если речь идет о небольшом предприятии.

Другой путь — создание самостоятельной системы сбора данных для АВС, не зависимой от бухгалтерского учета. Обычно на это идут компании, планирующие применять АВС для реинжиниринга бизнес-процессов.

Попытаемся сопоставить традиционную систему учета затрат и АВС по основным компонентам: объекты затрат, классификация затрат и методы их распределения по объектам. При этом определим, что включается в понятие «традиционная система учета затрат».

Если взять современный учебник по управленческому учету и посмотреть раздел «Традиционные системы управления затратами», то основными вопросами наверняка окажутся попроцессная и позаказная калькуляция себестоимости, методы и базы распределения затрат. Фактически, все это связано с одним видом классификации затрат — по статьям калькуляции. Именно он традиционно используется и в странах СНГ, и в дальнем зарубежье для калькулирования себестоимости единицы продукции, а следовательно, и для установления цены.

 

Сопоставление АВС и традиционных систем учета начнем с объекта затрат, поскольку именно от него зависит постановка задачи: что именно мы хотим узнать о затратах?

Таблица 1. Понятие объекта затрат в отечественной практике и за рубежом

Элементы системы учета затрат В отечественной практике За рубежом
Объекты затрат Продукция, работы, услуги или вид деятельности предприятия, для которых необходимо определить связанные с их производством (выполнением) затраты

Организационное подразделение, контракт или другая учетная единица, по которой собираются данные о затратах и измеряется стоимость процессов, продукции, работ, проектов

Некоторая деятельность, для которой производится сбор и измерение затрат (продукт или его партия, услуги пациенту поликлиники или клиенту банка, машино-часы, социальный проект, миля горной дороги)

Что-либо, для чего необходимо рассчитать затраты (продукт, услуга, линия продуктов, подразделение, клиент)

 

Нужно отметить, что само определение объекта затрат различается скорее не в традиционной системе учета затрат и АВС, а в отечественной и зарубежной практике (табл.

1). Зарубежные авторы как до (Хорнгрен, Фостер), так и после появления АВС (Аткинсон и др.) предпочитают определять объект затрат максимально широко, практически одинаково и предельно просто — нечто, для чего необходимо рассчитать затраты. Причины этого заключается в следующем.

Зарубежный управленческий учет с самого начала ориентировался на реализацию двух основных задач:

  1. оценка запасов, калькулирование себестоимости и определение финансовых результатов;
  2. обоснование и контроль управленческих решений.

 

Для первой задачи объект затрат — это прежде всего единица запасов, продукта, услуг, именно для них разрабатываются различные методы калькулирования себестоимости. Для второй задачи объект затрат вряд ли можно определить исчерпывающе, ведь менеджеры принимают превеликое множество самых разнообразных управленческих решений, и почти в каждом случае им требуется информация о связанных с ними затратах.

До появления АВС количество анализируемых объектов затрат постоянно возрастало.

АВС стала реакцией на возникновение в 1980-х годах новой управленческой концепции предприятия как цепочки ценностей и связанных с ней управленческих решений, т.е. состав объектов затрат еще более расширился.

Одним из объектов затрат стали виды деятельности и бизнес-процессы. Ведь при бенчмаркинге и реинжиниринге бизнес-процессов смысл сбора затрат по видам деятельности состоит в том, чтобы сопоставить затраты на одинаковые или близкие виды деятельности и бизнес-процессы внутри компании или у конкурентов. На этой основе можно оптимизировать как затраты, так и состав тех и других. Существенно возросло значение такого объекта затрат, как потребители — методика их анализа на основе АВС обеспечивает гораздо более точные результаты, чем раньше.

В отечественной практике преобладал подход, в соответствии с которым первая задача — оценка запасов и калькулирование себестоимости — играла главную и основную роль. Считалось, что большинство остальных управленческих решений можно обосновать, исходя из информации о затратах по продуктам и услугам. Многие управленческие решения, типичные для западной практики, у нас просто не рассматривались. Как видно из таблицы, при определении объекта затрат до сих пор ощущаются следы такого подхода.

 

Вторая составляющая системы учета затрат — классификация затрат. Они тоже делятся на две группы:

  1. предназначенные для расчета себестоимости и определения финансовых результатов;
  2. предназначенные для обоснования управленческих решений.

 

Обе системы классификации затрат (АВС и традиционная) начинаются из одной отправной точки — ресурсов хозяйственной деятельности. Затем они распределяются по сферам деятельности: между АВС и традиционной системой учета затрат есть несомненное сходство, поскольку бизнес-процессы предприятия также группируются по этим же сферам. Однако если в традиционной системе далее переходят к распределению прямых и косвенных издержек и формированию статей калькуляции, то система АВС предполагает дальнейшую детализацию затрат по бизнес-процессам и видам деятельности.

С точки зрения задачи обоснования управленческих решений, оценка затрат по видам деятельности и бизнес-процессам составляет самостоятельную ценность, поскольку это информационная база для бенчмаркинга и реинжиниринга бизнес-процессов. Кроме того, она же используется в бюджетировании на основе видов деятельности (activity-based budgeting — ABB) и последующем контроле выполнения бюджетов. Вполне возможно, что анализ затрат по видам деятельности поможет менеджерам среднего и низшего звена оптимизировать распределение рабочего времени — своего и своих подчиненных. Таким образом, хотя в общей схеме это лишь промежуточный этап, но он имеет множество применений в различных управленческих ситуациях.

На следующем этапе определяется поглощение видов деятельности объектами затрат и калькулирование себестоимости. В отличие от традиционной системы, объекты затрат могут быть самыми разнообразными, а задача расчета себестоимости — отличаться разными масштабами.

Например, самый типичный случай: расчет себестоимости всех реализуемых видов продукции (работ, услуг) с выходом на суммарную себестоимость реализованной продукции и ее сопоставление с результатом расчета традиционным методом.

Именно так ставится задача, если цель применения АВС состоит в установлении обоснованных цен на всю номенклатуру продукции. Однако можно ограничиться гораздо менее глобальным анализом: например, рассчитать сбытовые затраты, связанные с конкретным поставщиком или каналом сбыта.

 

Третий элемент системы учета затрат — методика распределения затрат на объект затрат или калькулирования себестоимости. Пожалуй, из всех составляющих АВС именно здесь отличия этого метода от предшествующих систем выступают наиболее отчетливо. Связаны они, в первую очередь, со способом распределения косвенных расходов. Интересно, что и предшествующие методики различались по этому признаку. Типично такие системы (калькуляции себестоимости) классифицируются следующим образом:

  1. система прямой калькуляции себестоимости;
  2. традиционные системы начисления затрат;
  3. системы функциональной калькуляции себестоимости».

 

Система директ-кост характеризуется тем, что вообще не распределяет косвенные расходы по продуктам, возмещая их из т.

н. маржинального дохода (разность между выручкой от реализации продукции и прямыми затратами).

Традиционные системы начисления затрат, или системы полного поглощения затрат, включают более или менее сложный механизм распределения косвенных затрат по продуктам при помощи одного или нескольких условных показателей (баз распределения) и одного или нескольких этапов распределения. В состав традиционных систем входят позаказный и попередельный (или попроцессный) методы калькулирования себестоимости.

АВС также включает несколько промежуточных этапов распределения и многочисленные драйверы затрат, поэтому с точки зрения сложности и техники расчетов этот метод недалеко ушел от наиболее современных вариантов традиционных систем. Однако принципиальная разница состоит в том, что на промежуточных этапах затраты аккумулируются не просто по местам возникновения или пулам, а по видам деятельности, составляющим, в свою очередь, бизнес-процессы. Это означает, что вместо организационной структуры предприятия, лежащей в основе традиционных систем калькулирования, в АВС используется

концепция цепочки ценностей.

Второе принципиальное отличие заключается в том, что между видами деятельности и объектами затрат прослеживается причинно-следственная связь, а не просто устанавливается некий формальный механизм перенесения затрат с использованием условных показателей.

АВС методики расчета себестоимости продукта или услуги предназначены для решения следующих задач.

  1. Себестоимость на разных этапах жизненного цикла продукта. Предназначена для калькулирования и анализа себестоимости единицы продукта от момента его разработки до снятия с производства.
  2. Затраты по звеньям цепочки ценностей. Позволяет анализировать затраты на продукт не только внутри, но и вне компании, включая в общую структуру затраты поставщиков, дилеров и потребителей. Концентрирует внимание на затратах и результатах каждого звена в цепочке ценностей компании, эффективности его операций с точки зрения достижения целевого уровня затрат и реализации стратегических целей.
  3. Функционально-стоимостной анализ. Включает анализ элементов конструкции продукта (узлов, деталей) с точки зрения затрат на их изготовление и ценности добавляемых ими потребительских свойств в глазах потребителей.
  4. Затраты на разработку дизайна. Помогает ответить на вопросы: как влияет дизайн на жизненный цикл и цепочку ценностей изготовления продукта? Каково влияние изменения потребительских свойств продукта на его себестоимость?
  5. Пооперационный анализ затрат. Включает расчет затрат на осуществление отдельных технологических операций.
  6. Учет затрат по видам деятельности выявляет драйверы косвенных производственных, сбытовых и административных затрат. Его главная задача — оценка потребности в тех или иных видах деятельности для изготовления и сбыта продукта, а также оценка ресурсов, необходимых для осуществления видов деятельности.

 

Спектр методик калькулирования затрат для различных управленческих целей все время расширяется. К этим шести можно смело добавить методику таргет-костинга, или калькулирования по целевым затратам.

За прошедшие годы многие из этих методик (тот же АВС, функционально-стоимостной анализ, пооперационный анализ) стали неотъемлемой частью курсов по управленческому учету, иные по-прежнему находятся в стадии изучения и апробации. Тем не менее это очень наглядно показывает, что тема калькулирования и анализа затрат, считающаяся у нас устоявшейся и немного скучной, в мире продолжает бурно развиваться.

 

Изучить методы учета затрат и расходов, а также познакомиться с различными системами управленческого учета вы можете с помощью курса «Управленческий учет». Вы можете изучить его отдельно или по абонементу, со скидкой.

Использование АВС-анализа для управления поставщиками - опыт практика

Традиционный подход

Управление поставщиками в большинстве современных российских компаний, чаще всего, сводится к терминам «отжимать» и «продавливать». Безусловно, специалисты закупок обязаны постоянно работать над улучшением экономических показателей своего предприятия, в том числе и над увеличением маржи. Но успехов в этом далеко не всегда можно добиться давлением на кого-либо.

Современный подход к управлению поставщиками

Ряд крупных предприятий в нашей стране приняли во внимание успешный опыт зарубежных компаний, проанализировали конъюктуру и структуру поставщиков, ранжировали их и сформировали систему управления поставщиками. Системы взаимодействия «Покупатель-Поставщик» оказались более эффективными, чем традиционное давление покупателя на поставщика. Диапазон взаимодействия широк: от примитивного обмена информацией между покупателем и поставщиком о состоянии рынка – до передачи управления отдельными товарными категориями поставщику на аутсорсинг.

Создание системы управления = взаимодействию с поставщиками – это стратегическая задача для предприятия. Для ее решения нужна эффективная проектная группа, состоящая, как минимум, из специалистов по закупкам, маркетингу и финансовому учету.

ABC-анализ для системы управления поставщиками

На старте решения задачи «Формирование системы управления поставщиками» нам опять помогает АВС-анализ. Поставщикам можно присваивать двойные индексы А, В, и С по сумме закупок и сумме маржинальной прибыли, что даст возможность оценить динамику показателей поставщика в любом периоде и своевременно их корректировать в интересах компании.

Например, если маржинальная прибыль поставщика N из месяца в месяц снижается, необходимо проанализировать динамику цен закупки от этого поставщика, а также сравнить его цены с другими поставщиками. Либо поставщик цены завысил, либо менеджер по закупкам за рынком не следит.

Управление кредиторской задолженностью

По этому-же двойному индексу эффективно работает система планирования платежей поставщикам. Результатом является эффективное использование кредиторской задолженности.

Например, поставщикам, которые попадают в первые 10% по сумме закупок, предприятие должно отдавать приоритет при распределении ежедневных оплат, следующим 10% — платить после первой «одной десятой», а всем остальным – можно немного и придержать (! приведенные в примере удельные веса не являются конкретным предложением). Придерживать платежи, разумеется, не стоит постоянно, так как это уже другая история…. Но с теми поставщиками, которые по значимости оказались во второй половине списка, можно провести тотальную работу по увеличению отсрочек платежей и так далее.

Управление кредиторской задолженностью – экономически значимый раздел работы предприятия, так как удельный вес этого параметра имеет показатель 40-75%% от маржи. Основным результатом в этом направлении будет развитие партнерских отношений с крупными поставщиками, растущая лояльность с их стороны, которая зачастую выражается в финансовом эквиваленте (бонусы, маркетинговые бюджеты и так далее). У средних и малых поставщиков появится стимул к росту своего статуса и они, соответственно, начнут предлагать со своей стороны интересные проекты.

Так что, коллеги, не сомневайтесь, что трудозатраты на систематизацию поставщиков дадут хороший эффект и, кстати, впоследствии сэкономят ваш временной ресурс в разделе управления поставщиками.

ABC анализ 2021 (инструкция + шаблон)

Следует отметить высокую степень практичности такой методики как ABC анализ. Маркетинг компании и стратегические решения в области брендирования также зависит от выводов, которые позволяет сделать это исследование. Приведем пример.

Проблема

Клиент Oy-li осуществлял импорт комплектующих для световой техники из Китая. Основные покупатели — производители и посредники-оптовики. Перед компанией стояла задача снижения рисков зависимости от единственного китайского поставщика. Поэтому было принято решение продавать импортируемые товары под своей торговой маркой. Так удалось бы избавится от «диктата» поставщика и сменить его при необходимости, не объясняя этот шаг своим контрагентам.

Такое стратегическое и полезное во всех смыслах решение вызвало неудовольствие со стороны посредников. Они противились ему, так как считали, что их клиенты станут напрямую обращаться к держателю бренда.

Для того, чтобы понять, кто действительно является значимым заказчиком и можно ли будет обойтись без некоторых из них в дальнейшем, был проведен ABC анализ поставщиков – потребителей продукции импортера.

Как и предполагалось, выручка распределялась между двумя группами покупателей: производители световой техники — 60%, посредники — 40%. На первый взгляд, в такой ситуации отказаться от «бунтующих» перепродавцов было бы равносильно закрытию бизнеса. Стали анализировать, кто покупает чаще и больше.

К счастью, в категорию AX, которая характеризуется наибольшими объемами и предсказуемой регулярностью отгрузок, вошли производители. Они всегда предсказуемо закупали товар большими объемами.

А вот посредники оказались в категории AY. Это означало, что хоть они и закрывают неплохие объемы, но их стабильность оставляет желать лучшего.

Данная ситуация показалась экспертам Oy-li тревожной. И вот почему. Контрагенты-перепродавцы поставляют комплектующие тем же производителям. По логике вещей их объем закупок тоже должен был быть равномерным, чтобы закрывать регулярные нужды клиентов-производителей. Тем не менее, этого не происходило. Заказы поступали с непредсказуемой периодичностью. А иногда вообще от случая к случаю.

Решение

Чтобы понять, в чем дело, решили провести ABCXYZ-анализ ассортиментной матрицы. И вот тут выяснилась очень интересная подробность. Как показало исследование, посредники никогда не закупали строго ограниченный набор комплектующих, из которого производитель смог бы собрать конечный продукт. Напротив, они каждый раз делали «хаотичные» закупки: по совершенно разным позициям и нерегулярно. Напрашивался очевидный вывод: перепродавцы пользовались услугами иных поставщиков и просто дозаказавали то, чего им не хватало.

Также исследование продемонстрировало еще одну неприятную особенность работы с посредниками: компания-импортер имела практически нулевую прибыль от взаимодействия с ними. Посредники получали слишком высокие скидки от продавца.

Результат

С учетом всех выясненных обстоятельств клиенту Oy-li было рекомендовано продолжить работу в направлении собственного брендирования, не ориентируясь на мнение перепродавцов. Также был разработан комплекс мер, которые позволяли выйти на новые объемы с производителями.

Так как все решения были реализованы, у компании-импортера практически сразу увеличилась рентабельность на 15% и появились ресурсы для того, чтобы сфокусироваться работе с производителями.

ABC – метод управления запасами

ABC – метод управления запасами

АВС-классификация. Сущность этого метода заключается в том, что производится классификация всех запасов по комплексному параметру, учитывающему важность, стоимость, дефицитность и пр., и для каждой выделенной категории формируются свои методики управления запасами. Обычно прибегают к трехступенчатому ранжированию номенклатурных позиций: на классы A (важные, дефицитные), B (вспомогательные, легкодоступные) и C (средний вариант). Можно сказать также, что для различных категорий номенклатурных позиций устанавливаются различные уровни контроля над их запасами.
ABC-анализ базируется на принципе Парето (Вильфредо Парето, XIX век), сформулировавшего правило, суть которого сводится к следующему: контроль относительно небольшого количества элементов позволяет контролировать ситуацию в целом. Часто еще сформулированное Парето правило именуют правилом 80/20, что можно истолковать следующим образом: надежный контроль 20% номенклатурных позиций позволяет на 80% контролировать систему (т. е. запасы в нашем случае).
Таким образом, в общем случае можно применять этот метод не только к запасам, но и к любым объектам управления (контрагенты, производственные мощности, …).
Наиболее распространенным методом контроля и управления запасами (во многом из-за его простоты) является метод ABC. Более интересной задачей является принцип определения границ групп. Можно выделить три основных подхода:
1. На основании данных обследований. Интересно отсутствие единого подхода при применении первого метода.
Однако следует отметить, что правило Парето считается «классическим» подходом.
2. «Дифференциальный». Метод состоит в определении средней себестоимости одного товара. Товары с себестоимостью в 6 раз и выше средней относятся к группе A. Товары с себестоимостью более чем в 2 раза меньшей средней – к группе С. Остальные товары относятся к группе B.
3. «Аналитический». При использовании этого метода необходимо выполнить ряд довольно сложных математических преобразований:
- использовать метод наименьших квадратов
- приводить нелинейные зависимости к «нормальному» виду
- воспользоваться теоремой Лагранджа и т.п.

Понравился данный материал?
Не стесняйся, поставь лайк, расскажи о нас своим друзьям, однокурсникам, короче, всем, кому был бы полезнен наш сайт! Тебе ничего не стоит, а нам приятно, что не зря стараемся 😉

Спасибо!

Инком. Автоматизация выпуска смет

Коллектив разработчиков системы АВС состоит из четырех предприятий, и на протяжении многих лет ведет разработку программного обеспечения для сметных и ресурсных расчетов в строительстве.

В настоящее время ведется разработка трёх программных продуктов:

  • Программный комплекс АВС-4 предназначен для разработки сметной и ресурсной документации всеми участниками инвестиционного процесса: проектными, подрядными организациями и заказчиками строительства. Программный комплекс АВС-4 - это не просто сметная программа АВС - это Система АВС, за много лет вобравшая в себя все тонкости сметного и ресурсного ценообразования в строительстве.

ПК АВС-4 сертифицирован Госстандартом России на соответствие требованиям действующих нормативных документов МДС 81-33.2004, МДС 81-34.2004, МДС 81-35.2004, МДС 81-36.2004, МДС 81-37.2004, МДС 81-38.2004, МДС 81-40.2004, ГОСТ Р ИСО 9127-94, ГОСТ Р ИСО/МЭК 12119-2000, сертификат соответствия N РОСС RU.СП15.Н00577, срок действия с 04.02.2013 г. по 03.02.2015 г., выдан Органом по сертификации программной продукции в строительстве РОСС RU. 0001.11СП15 ООО ЦСПС.

  • Программный комплекс АВС "Аккорд" - предназначен для разработки проектов и планов производства работ на строительных объектах. Разработка программного продукта АВС "АККОРД" выполнена коллективом разработчиков системы АВС с целью обеспечения возможности управления процессом строительства на основе классических принципов менеджмента (Project Management).

Сертифицирован Госстандартом России на соответствие требованиям действующих нормативных документов МДС 81-35.2004, МДС 81-33.2004, МДС 81-34.2004, МДС 12-81.2007, СНиП 12-01-2004, ГОСТ Р ИСО 9127-94, ГОСТ Р ИСО/МЭК 12119-2000, сертификат соответствия N РОСС RU.СП15.Н00578, срок действия с 04.02.2013 г. по 03.02.2015 г., выдан Органом по сертификации программной продукции в строительстве РОСС RU.0001.11СП15 ООО ЦСПС.

  • Программный комплекс АВС "ПИР"- предназначен для подготовки и выпуска смет на проектно-изыскательские работы. Разработка программного продукта АВС "ПИР" выполнена коллективом разработчиков системы АВС для обеспечения сметной документацией проектно-изыскательских работ (ПИР) на основе справочников базовых цен на ПИР и на основе данных о трудозатратах специалистов-проектировщиков.

Сертифицирован Госстандартом России на соответствие требованиям действующего нормативного документа МДС 81-35.2004, ГОСТ Р ИСО 9127-94, ГОСТ Р ИСО/МЭК 12119-2000, сертификат соответствия N РОСС RU.СП15.Н00579, срок действия с 04.02.2013 г. по03.02.2015 г., выдан Органом по сертификации программной продукции в строительстве РОСС RU.0001.11СП15 ООО ЦСПС.

В 2000 г. коллектив разработчиков системы АВС получил диплом победителя конкурса Госстроя РФ на разработку программного комплекса для формирования сметно-нормативной базы ценообразования в строительстве.


ABC Медицина

Согласие на обработку персональных данных в рамках клиентской программы «Всё продумано!» (далее – «Согласие»)

В соответствии с Федеральным законом от 27. 07.2006 года № 152-ФЗ «О персональных данных», я даю свое согласие Организатору клиентской программы «Всё продумано!» - Обществу с ограниченной ответственность ГК ФСК адрес места нахождения: 101990, г. Москва, ул. Мясницкая, дом 13, строение 1, в целях: участия в клиентской программе «Все продумано!»; доступу к скидкам, акциям, привилегиям и специальным предложениям Организатора программы и компаний-партнеров; информирования Клиентов посредством отправки смс и электронных писем об актуальных новостях программы, условиях приобретения недвижимости и специальных предложений на покупку товаров и услуг компаний – партнёров, участвующих в клиентской программе; проведения маркетинговых и статистических исследований, - на обработку с использованием средств автоматизации или без использования таких средств (любое действие или совокупность действий, совершаемых с персональными данными, включая сбор, систематизацию, накопление, хранение, уточнение (обновление, изменение), использование, передачу персональных данных компаниям-партнерам для получения скидок или привилегий, обезличивание, блокирование, удаление, уничтожение моих персональных данных, включая: фамилия, имя, отчество; пол; возраст; номер мобильного телефона; адрес электронной почты.

Я согласен с тем, что в соответствии с выше заявленными целями, обработка персональных данных может осуществляться с использованием средств автоматизации или без использования таких средств. Также подтверждаю, что, давая такое Согласие, я действую по собственной воле и в своих интересах.

Настоящее Согласие вступает в силу с момента моей регистрации в клиентской программе «Всё продумано!» и действует в течение срока моего участия в данной программе.

До моего сведения доведено, что настоящее Согласие может быть отозвано мною в любой момент путем направления письменного уведомления по адресу местонахождения Организатора.

Маркет Cервис – Торговое оборудование

1. Общие положения

1.1. Настоящие Положение является официальным документом Администрации сайта, на котором оно размещено и определяет порядок обработки и защиты информации о физических лицах, пользующихся услугами интернет-сайта (далее - Сайт) и его сервисов (далее - Пользователи).

1.2. Отношения, связанные со сбором, хранением, распространением и защитой информации о пользователях Сайта, регулируются настоящим Положением, иными официальными документами Администрации Сайта и действующим законодательством Российской Федерации.

1.3. Регистрируясь, отправляя сообщения, заявки, лиды, иные послания с помощью средств и форм связи на Сайте, Пользователь выражает свое согласие с условиями Положения. В случае несогласия Пользователя с условиями Положения использование Сайта и его сервисов должно быть немедленно прекращено. Ответственность за это несет сам Пользователь.

1.4. Администрация Сайта не проверяет достоверность получаемой (собираемой) информации о Пользователях, за исключением случаев, когда такая проверка необходима в целях исполнения Администрацией Сайта обязательств перед Пользователем.

2. Условия и цели обработки персональных данных

2. 1. Администрация Сайта осуществляет обработку персональных данных пользователя в целях исполнения своих обязательств между Администрацией Сайта и Пользователем в рамках предоставления информации о деятельности и работе структурных подразделений владельцев Сайта. В силу статьи 6 Федерального закона от 27.07.2006 № 152-ФЗ «О персональных данных» отдельное согласие пользователя на обработку его персональных данных не требуется. В силу п.п. 2 п. 2 статьи 22 указанного закона Администрация Сайта вправе осуществлять обработку персональных данных без уведомления уполномоченного органа по защите прав субъектов персональных данных.

3. Порядок ввода в действие и изменения Положения

3.1. Положение вступает в силу с момента его размещения на Сайте и действует бессрочно, до замены его новым Положением.

3.2. Действующая редакция Положения, являющимся публичным документом, доступна любому пользователю сети Интернет.

3.3. Администрация Сайта вправе вносить изменения в Положение. При внесении изменений в Положение уведомляет об этом пользователей путем размещения новой редакции на Сайте по постоянному адресу. Предыдущие редакции Положения при этом утрачивают силу.

4. Цели обработки информации

4.1. Администрация Сайта осуществляет обработку информации о Пользователях, в том числе их персональных данных, в целях выполнения обязательств между Администрацией Сайта и Пользователем в рамках предоставления информации о деятельности и работе структурных подразделений владельцев Сайта.

5. Состав персональных данных

5.1. Персональные данные предоставляются Пользователем добровольно, означают согласие на их обработку Администрацией Сайта и включают в себя:

5.1.1. предоставляемые Пользователями минимально необходимые данные для связи: имя (возможно использование вымышленного), номер мобильного телефона и/или адрес электронной почты. Иные данные (в том числе пол, возраст, дата рождения и т.д.) предоставляется Пользователем по желанию и в случае необходимости таких данных для связи с пользователем.

5.2. Иная информация о Пользователях, обрабатываемая Администрацией Сайта.

Администрация Сайта обрабатывает также иную информацию о Пользователях, которая включает в себя:

5.2.1. стандартные данные, автоматически получаемые сервером при доступе к Сайту и последующих действиях Пользователя (IP-адрес хоста, вид операционной системы пользователя, страницы Сайта, посещаемые пользователем).

5.2.2. информация, автоматически получаемая при доступе к Сайту с использованием закладок (cookies).

5.2.3. информация, полученная в результате действий Пользователя на Сайте.

5.2.4. информация, полученная в результате действий других пользователей на Сайте.

5.2.5. информация, необходимая для идентификации Пользователя для доступа к сервисам сайта.

6. Обработка информации о пользователях

6.1. Обработка персональных данных осуществляется на основе следующих принципов:

- законности целей и способов обработки персональных данных;

- добросовестности;

- соответствия целей обработки персональных данных целям, заранее определенным и заявленным при сборе персональных данных, а также полномочиям Администрации Сайта;

- соответствия объема и характера обрабатываемых персональных данных, способов обработки персональных данных целям обработки персональных данных;

6.2. Сбор персональных данных.

6.2.1. Сбор персональных данных Пользователя осуществляется на Сайте при при внесении их пользователем по своей инициативе на момент обращения к Администрации сайта либо к сайту, согласно настроек Пользователя.

6.2.2. Имя, адрес электронной почты и\или телефон предоставляются Пользователем для осуществления обратной связи и для стандартной работы на Сайте не требуются.

6.2.3. Остальные Персональные данные, предоставляются Пользователем дополнительно по собственной инициативе с использованием соответствующих разделов и ресурсов Сайта.

6.3. Хранение и использование персональных данных

6.3.1. Персональные данные Пользователей хранятся исключительно на электронных носителях и обрабатываются с использованием автоматизированных систем, за исключением случаев, когда неавтоматизированная обработка персональных данных необходима в связи с исполнением требований законодательства.

6.4. Передача персональных данных

6.4.1. Персональные данные Пользователей не передаются каким-либо лицам, за исключением случаев, прямо предусмотренных настоящим Положением.

6.4.2. Персональные данные, добровольно указанные Пользователем могут быть переданы ответственному сотруднику компании ООО «ТСК Маркет Сервис» (ИНН 6165560566) для исполнения обязательств Администрации Сайта по информированию Пользователей.

6.4.3. Приложения, используемые Пользователями на Сайте, размещаются и поддерживаются третьими лицами (разработчиками), которые действуют независимо от Администрации Сайта и не выступают от имени или по поручению Администрации Сайта. Пользователи обязаны самостоятельно ознакомиться с правилами оказания услуг и политикой защиты персональных данных таких третьих лиц (разработчиков) до начала использования соответствующих приложений.

6.4.4. Предоставление персональных данных Пользователей по запросу государственных органов (органов местного самоуправления) осуществляется в порядке, предусмотренном законодательством.

6.5. Уничтожение персональных данных

6.5.1. Персональные данные пользователя уничтожаются по письменной просьбе Пользователя. Просьба должна содержат идентификационные данные, которые прямо указывает на принадлежность информации данному Пользователю.

7. Меры по защите информации о Пользователях.

7.1. Администрация Сайта принимает технические и организационно-правовые меры в целях обеспечения защиты персональных данных Пользователя от неправомерного или случайного доступа к ним, уничтожения, изменения, блокирования, копирования, распространения, а также от иных неправомерных действий.

8. Ограничение действия Правил.

8.1. Действие настоящих Правил не распространяется на действия и интернет-ресурсов третьих лиц.

8.2. Администрация Сайта не несет ответственности за действия третьих лиц, получивших в результате использования Интернета или Услуг Сайта доступ к информации о Пользователе и за последствия использования информации, которая, в силу природы Сайта, доступна любому пользователю сети Интернет.

8.3. Администрация Сайта рекомендует Пользователям ответственно подходить к решению вопроса об объеме информации о себе, передаваемой с Сайта.

Определение служебных данных

Что такое накладные расходы?

Накладные расходы относятся к текущим бизнес-расходам, которые напрямую не связаны с созданием продукта или услуги. Это важно для целей составления бюджета, но также для определения того, сколько компания должна взимать за свои продукты или услуги, чтобы получить прибыль. Короче говоря, накладные расходы - это любые расходы, понесенные для поддержки бизнеса, не связанные напрямую с конкретным продуктом или услугой.

Ключевые выводы

  • Накладные расходы относятся к текущим расходам на ведение бизнеса, но исключают прямые затраты, связанные с созданием продукта или услуги.
  • Накладные расходы могут быть фиксированными, переменными или гибридными.
  • Существуют разные категории накладных расходов, например административные накладные расходы, которые включают затраты, связанные с управлением бизнесом.
  • В отчете о прибылях и убытках отражены накладные расходы.

Общие сведения о накладных расходах

Компания должна оплачивать накладные расходы на постоянной основе, независимо от того, сколько или мало компания продает. Например, сервисный бизнес с офисом имеет накладные расходы, такие как аренда, коммунальные услуги и страхование, которые добавляются к прямым расходам на оказание услуг.

Расходы, связанные с накладными расходами, отражаются в отчете о прибылях и убытках компании и напрямую влияют на общую прибыльность бизнеса. Компания должна учитывать накладные расходы, чтобы определить чистую прибыль, также называемую чистой прибылью. Чистая прибыль рассчитывается путем вычитания всех производственных и накладных расходов из чистой выручки компании, также называемой выручкой.

Накладные расходы могут быть фиксированными, то есть они всегда одинаковы, или переменными, то есть они увеличиваются или уменьшаются в зависимости от уровня активности бизнеса.Например, арендная плата предприятия может быть фиксированной, в то время как стоимость доставки и почтовых отправлений может быть переменной. Другие примеры постоянных затрат включают амортизацию основных средств, страховые взносы и заработную плату офисного персонала.

Накладные расходы также могут быть частично переменными, то есть компания несет некоторую часть расходов независимо от того, что, а другая часть зависит от уровня деловой активности. Например, многие затраты на коммунальные услуги являются полупеременными: базовая плата, а оставшаяся часть платы зависит от использования.

Распределение накладных расходов

Накладные расходы, как правило, являются общими расходами, т. Е. Относятся к деятельности компании в целом. Обычно он накапливается в виде единовременной выплаты, после чего может быть выделен конкретному проекту или отделу на основе определенных факторов затрат. Например, используя калькуляцию затрат на основе деятельности, бизнес, основанный на услугах, может распределять накладные расходы на основе операций, выполненных в каждом отделе, таких как печать или канцелярские товары.

Виды накладных расходов

Накладные расходы могут относиться к различным операционным категориям.Общие и административные накладные расходы обычно включают в себя расходы, связанные с общим управлением и администрированием компании, такие как потребность в бухгалтерских услугах, людских ресурсах и секретарше. Накладные расходы на продажу относятся к деятельности, связанной с маркетингом и продажей товара или услуги. Сюда могут входить печатные материалы и телевизионные рекламные ролики, а также комиссии торгового персонала.

В зависимости от характера бизнеса могут быть подходящими другие категории, например накладные расходы на исследования, накладные расходы на техническое обслуживание, накладные расходы на производство или накладные расходы на транспортировку.

Определение учета затрат

Что такое учет затрат?

Учет затрат - это форма управленческого учета, цель которой - фиксировать общие производственные затраты компании путем оценки переменных затрат на каждом этапе производства, а также постоянных затрат, таких как расходы по аренде.

Ключевые выводы

  • Учет затрат используется внутри руководства для принятия полностью обоснованных бизнес-решений.
  • В отличие от финансового учета, который предоставляет информацию для внешних пользователей финансовой отчетности, учет затрат не требует соблюдения установленных стандартов и может быть гибким для удовлетворения потребностей руководства.
  • Учет затрат учитывает все производственные затраты, связанные с производством, включая как переменные, так и постоянные затраты.
  • Типы учета затрат включают стандартную калькуляцию, калькуляцию по видам деятельности, бережливый учет и маржинальную калькуляцию.

Общие сведения об учете затрат

Учет затрат используется внутренней управленческой командой компании для определения всех переменных и постоянных затрат, связанных с производственным процессом. Сначала он будет измерять и записывать эти затраты по отдельности, а затем сравнивать затраты на ввод с конечными результатами, чтобы помочь в измерении финансовых показателей и принятии будущих бизнес-решений. Учет затрат включает много видов затрат, которые определены ниже.

Виды затрат

  • Постоянные затраты - это затраты, которые не зависят от уровня производства. Обычно это такие вещи, как ипотека или арендная плата за здание или часть оборудования, амортизируемые по фиксированной ежемесячной ставке. Увеличение или уменьшение объемов производства не приведет к изменению этих затрат.
  • Переменные затраты - это затраты, привязанные к уровню производства компании.Например, цветочный магазин, увеличивающий ассортимент цветочных композиций ко Дню святого Валентина, будет нести более высокие затраты, если приобретет большее количество цветов в местном питомнике или садовом центре.
  • Операционные расходы - это расходы, связанные с повседневной деятельностью предприятия. Эти затраты могут быть фиксированными или переменными в зависимости от конкретной ситуации.
  • Прямые затраты - это затраты, непосредственно связанные с производством продукта. Если обжарщик кофе тратит пять часов на обжарку кофе, прямые затраты на готовый продукт включают часы работы обжарщика и стоимость кофейных зерен.
  • Косвенные затраты - это затраты, которые нельзя напрямую связать с продуктом. В примере с обжарщиком кофе затраты энергии на нагрев обжарочного устройства будут косвенными, поскольку они неточны и их трудно отследить для отдельных продуктов.

Учет затрат и финансовый учет

В то время как учет затрат часто используется руководством компании для помощи в принятии решений, финансовый учет - это то, что обычно видят внешние инвесторы или кредиторы. Финансовый учет представляет финансовое положение и результаты деятельности компании внешним источникам через финансовую отчетность, которая включает информацию о ее доходах, расходах, активах и обязательствах.Учет затрат может быть наиболее полезным в качестве инструмента управления при составлении бюджета и при разработке программ контроля затрат, которые могут улучшить чистую прибыль компании в будущем.

Одно из ключевых различий между калькуляцией затрат и финансовым учетом состоит в том, что, в то время как в финансовом учете затраты классифицируются в зависимости от типа операции, при учете затрат классифицируются затраты в соответствии с информационными потребностями руководства. Учет затрат, поскольку он используется руководством как внутренний инструмент, не должен соответствовать каким-либо конкретным стандартам, таким как общепринятые принципы бухгалтерского учета (GAAP), и, как следствие, варьируется в использовании от компании к компании или от отдела к отделу.

Виды учета затрат

Стандартная калькуляция

Стандартная калькуляция присваивает «стандартные» затраты, а не фактические затраты, на себестоимость проданных товаров (COGS) и запасы. Стандартные затраты основаны на эффективном использовании рабочей силы и материалов для производства товара или услуги в стандартных условиях эксплуатации, и они, по сути, являются суммой, заложенной в бюджет. Несмотря на то, что на товары назначаются стандартные затраты, компании все равно приходится оплачивать фактические затраты. Оценка разницы между стандартными (эффективными) затратами и фактическими затратами называется анализом отклонений.

Если анализ отклонений определяет, что фактические затраты выше ожидаемых, отклонение считается неблагоприятным. Если он определяет, что фактические затраты ниже ожидаемых, отклонение является благоприятным. Два фактора могут способствовать благоприятному или неблагоприятному отклонению. Есть стоимость вводимых ресурсов, например, стоимость рабочей силы и материалов. Это считается отклонением ставки. Кроме того, есть эффективность или количество используемых входных данных. Это считается отклонением по объему.Если, например, компания XYZ рассчитывала произвести 400 виджетов за период, но в итоге произвела 500 виджетов, стоимость материалов была бы выше из-за общего количества произведенных изделий.

Калькуляция по операциям

Калькуляция на основе деятельности (ABC) определяет накладные расходы каждого отдела и присваивает их конкретным объектам затрат, таким как товары или услуги. Система учета затрат ABC основана на деятельности, которая представляет собой любое событие, единицу работы или задачу с определенной целью, например, настройку машин для производства, проектирование продуктов, распространение готовой продукции или работу машин. Эти виды деятельности также считаются движущими силами затрат и являются показателями, используемыми в качестве основы для распределения накладных расходов.

Традиционно накладные расходы назначаются на основе одной общей меры, например, машинных часов. В соответствии с ABC выполняется анализ деятельности, в котором соответствующие меры определяются как факторы затрат. В результате ABC имеет тенденцию быть более точным и полезным, когда менеджеры проверяют стоимость и прибыльность конкретных услуг или продуктов их компании.

Например, бухгалтеры, использующие ABC, могут разослать опрос сотрудникам производственной линии, которые затем учтут количество времени, которое они тратят на выполнение различных задач. Стоимость этих конкретных видов деятельности присваивается только товарам или услугам, в которых использовалась деятельность. Это дает руководству лучшее представление о том, на что именно тратятся время и деньги.

Чтобы проиллюстрировать это, предположим, что компания производит как безделушки, так и виджеты. Брелки очень трудоемки и требуют от производственного персонала немалых усилий.Производство виджетов автоматизировано и в основном состоит из загрузки сырья в машину и ожидания готовой продукции в течение многих часов. Было бы бессмысленно использовать машинные часы для распределения накладных расходов по обоим элементам, потому что безделушки почти не использовали машинные часы. В ABC на безделушки назначается больше накладных расходов, связанных с трудом, а на виджеты назначается больше накладных расходов, связанных с использованием машины.

Бережливый учет

Основная цель бережливого бухгалтерского учета - улучшить практику финансового управления в организации.Бережливый учет - это расширение философии бережливого производства и производства, цель которой - минимизировать потери при оптимизации производительности. Например, если бухгалтерия может сократить потери времени, сотрудники могут более продуктивно сосредоточить сэкономленное время на задачах с добавленной стоимостью.

При использовании бережливого учета традиционные методы калькуляции затрат заменяются ценообразованием на основе ценности и измерениями производительности, ориентированными на бережливое производство. Принятие финансовых решений основано на влиянии на общую прибыльность потока создания ценности компании.Потоки создания ценности - это центры прибыли компании, то есть любое отделение или подразделение, которое напрямую увеличивает ее итоговую прибыльность.

Маржинальная калькуляция

Маржинальные затраты (иногда называемые анализом затрат-объема-прибыли) - это влияние на стоимость продукта за счет добавления одной дополнительной единицы в производство. Это полезно для краткосрочных экономических решений. Расчет предельных затрат может помочь руководству определить влияние различных уровней затрат и объемов на операционную прибыль.Этот тип анализа может использоваться руководством, чтобы получить представление о потенциально прибыльных новых продуктах, ценах продаж, которые необходимо установить для существующих продуктов, и о влиянии маркетинговых кампаний.

Точка безубыточности, представляющая собой уровень производства, при котором общий доход от продукта равен общим расходам, рассчитывается как общие постоянные затраты компании, деленные на ее маржу вклада. Маржа вклада, рассчитываемая как выручка от продаж за вычетом переменных затрат, также может быть рассчитана в расчете на единицу продукции, чтобы определить степень, в которой конкретный продукт способствует общей прибыли компании.

История учета затрат

Ученые считают, что учет затрат был впервые разработан во время промышленной революции, когда развивающаяся экономика промышленного спроса и предложения вынудила производителей начать отслеживать свои постоянные и переменные расходы, чтобы оптимизировать свои производственные процессы. Учет затрат позволил железнодорожным и металлургическим компаниям контролировать затраты и повысить эффективность своей работы. К началу 20 века хозрасчет стал широко освещаемой темой в литературе по управлению бизнесом.

Калькуляция по операциям | Определение, процесс и пример

Ценообразование на продукты или услуги - одно из трудных решений, от которых зависит успех вашего бизнеса. Вы хотите, чтобы цена была достаточно высокой, чтобы вы могли развивать свою компанию с приличной прибылью, но ваши цены также должны быть конкурентоспособными, чтобы привлечь клиентов к двери.

Многие крупные предприятия, особенно в производственном секторе, используют калькуляцию затрат на основе видов деятельности, чтобы помочь им точно оценивать свои предложения.Но малые предприятия также могут получить выгоду от использования этого метода расчета затрат.

Калькуляция затрат по видам деятельности - сложная тема. Узнайте, что такое калькуляция затрат на основе видов деятельности, как ее найти и как она может помочь вашему бизнесу.

Что такое калькуляция по видам деятельности?

Система калькуляции затрат по видам работ (ABC) - это метод учета, который вы можете использовать для определения общей стоимости работ, необходимых для производства продукта. Система ABC назначает затраты на каждую деятельность, которая идет в производство, например, на тестирование продукта работниками.

Многие предприятия используют стоимость проданных товаров (COGS), чтобы определить, сколько стоит создание продукта. Но COGS фокусируется на прямых расходах и не включает косвенные расходы, такие как накладные расходы.

Некоторые предприятия берут накладные расходы и равномерно распределяют их между всеми продуктами. Но поскольку для некоторых продуктов накладные расходы больше, чем для других, стоимость изготовления каждого продукта при использовании этого метода неточна.

При калькуляции затрат на основе работ вы принимаете во внимание как прямые, так и накладные расходы на создание каждого продукта.Вы понимаете, что разные продукты требуют разных косвенных затрат. Назначив как прямые, так и накладные расходы на каждый товар, вы сможете более точно устанавливать цены. Кроме того, процесс калькуляции затрат по видам деятельности показывает, какие накладные расходы вы можете сократить.

Например, вы делаете мыло. Soap A требует больше накладных расходов, таких как тестирование, чем Soap B. Используя калькуляцию затрат на основе действий, вы относите правильные накладные расходы к соответствующим продуктам. Таким образом, ваши накладные расходы выше для Soap A, чем для B.

Этапы калькуляции по видам работ

Чтобы использовать калькуляцию на основе работ, вы должны понимать процесс присвоения затрат работам.

Во-первых, определите, какие действия необходимы для создания продукта.

Затем разделите каждое действие на отдельный пул затрат, который представляет собой группу отдельных затрат, связанных с действием. Определите общие накладные расходы каждого пула затрат. Например, покупка может быть отдельным пулом затрат.

Затем назначьте драйверы затрат для каждого пула затрат.Факторы затрат - это вещи (например, единицы, часы, детали и т. Д.), Которые контролируют изменения затрат. Например, затраты на закупку зависят от количества приобретенных деталей.

Разделите общие накладные расходы в каждом пуле затрат на драйверы общих затрат, чтобы получить ставку драйвера затрат.

Наконец, вычислите, сколько часов, деталей, единиц и т. Д. Использовалось в данной деятельности, и умножьте это на ставку драйвера затрат.

Системы

ABC могут быть сложными. Посмотрите этот пример, чтобы проиллюстрировать процесс.

Пример

Давайте выясним, сколько вы тратите на коммунальные услуги, чтобы создать продукт. Для этого вы оцениваете, что ваш общий счет за коммунальные услуги составляет 20 000 долларов в год.

Вы определяете, что драйвером затрат, влияющим на ваш счет за коммунальные услуги, является количество непосредственно отработанных рабочих часов. Количество отработанных часов непосредственного труда за год составило 1 000 часов.

Разделите общий счет за коммунальные услуги на водителя затрат (количество отработанных часов), чтобы получить ставку водителя затрат.Ставка накладных расходов составляет 20 долларов (20 000 долларов за 1 000 часов).

Для этого конкретного продукта вы использовали утилиты в течение 3 часов. Умножьте часы на стоимость водителя 20 долларов, чтобы получить 60 долларов.

Как пользоваться системой ABC

Поскольку калькуляция затрат по видам деятельности позволяет разбить затраты на создание продукта, она имеет множество применений в бизнесе.

Для малых предприятий калькуляция затрат на основе видов деятельности отлично подходит для принятия решений о накладных расходах и ценообразования на продукты.

Накладные решения

Система ABC показывает, как используются накладные расходы, что помогает определить, необходимы ли определенные действия для производства.

Если вы обнаружите, что некоторые действия стоят дороже, чем они должны, вы можете найти новые методы, чтобы что-то сделать. Или вы можете полностью вырезать ступеньки.

Стоимость продукта

Конкретное распределение затрат также помогает установить цены, обеспечивающие стабильную прибыль малого бизнеса. Если вы знаете только, какие прямые затраты идут на ваши продукты, вы игнорируете другие затраты, что может снизить вашу прибыль.

С помощью системы ABC вы можете назначать затраты для каждого действия в производственном процессе, что позволяет более точно установить цену, которая учитывает, сколько вам стоит создать продукт.

Следите за финансами своего бизнеса, отслеживая расходы. С помощью программного обеспечения для бухгалтерского учета Patriot отслеживать свои расходы не составит труда. Получите бесплатную пробную версию сегодня!

Это не является юридической консультацией; Для большей информации, пожалуйста нажмите сюда.

Калькуляция по видам деятельности (ABC)

Что это?

Практика

Официальная терминология CIMA описывает калькуляцию затрат на основе деятельности как подход к калькуляции затрат и мониторингу деятельности, который включает отслеживание потребления ресурсов и оценку конечных результатов. Ресурсы назначаются действиям, а действия - объектам затрат. Последние используют драйверы затрат для привязки затрат деятельности к результатам.

ABC был впервые определен в конце 1980-х годов Капланом и Брунсом. Его можно рассматривать как современную альтернативу абсорбционной калькуляции, позволяющую менеджерам лучше понимать чистую прибыльность продукта и клиента. Это дает бизнесу более качественную информацию для принятия более эффективных решений, основанных на ценности.

ABC сосредотачивает внимание на факторах, влияющих на затраты, то есть на деятельности, которая приводит к увеличению затрат.Традиционная абсорбционная калькуляция, как правило, фокусируется на факторах, связанных с объемом, таких как рабочее время, в то время как калькуляция затрат на основе деятельности также использует факторы на основе транзакций, такие как количество полученных заказов. Таким образом, долгосрочные переменные накладные расходы, традиционно считающиеся фиксированными, можно отнести к продуктам.

Процесс калькуляции по видам работ:

Какие преимущества дает ABC?

Калькуляция затрат на основе действий обеспечивает более точный метод расчета стоимости продукта / услуги, что позволяет принимать более точные решения о ценообразовании.Это увеличивает понимание накладных расходов и драйверов затрат; и делает более заметными дорогостоящие и не приносящие добавленной стоимости действия, позволяя менеджерам сокращать или устранять их. ABC позволяет эффективно снизить эксплуатационные расходы, чтобы найти более эффективные способы распределения и устранения накладных расходов. Это также позволяет улучшить анализ прибыльности продуктов и клиентов. Он поддерживает такие методы управления производительностью, как непрерывное совершенствование и системы показателей.

Вопросы, которые следует учитывать при внедрении ABC

  • Полностью ли мы понимаем последствия внедрения, запуска и управления ABC с ресурсами?
  • Есть ли у нас ресурсы для внедрения ABC?
  • Перевесят ли затраты выгоды?
  • Можем ли мы легко определить всю нашу деятельность и затраты?
  • Достаточно ли у нас участие заинтересованных сторон? Что нужно для этого?
  • Приведет ли дополнительная информация, которую предоставляет ABC, к действиям, которые повысят общую прибыльность?
Действия, которые необходимо предпринять / Dos Действия, которых следует избегать / чего нельзя делать
  • Получите поддержку от остальной части бизнеса. ABC предоставляет бизнес-менеджерам, а также финансовому отделу информацию, необходимую для принятия решений на основе ценности
  • Используйте ABC для принятия решений по ценообразованию и приоритизации продуктов
  • ABC должны внедрять управленческие бухгалтеры, поскольку они лучше всего подходят для управления процессом и обеспечения реализации преимуществ
  • Не зацикливайтесь на деталях и управлении. Это может затмить более широкую картину или заставить компанию упустить из виду стратегические цели в поисках небольших сбережений.
  • Важно не попасть в ловушку мысли, что затраты на ABC важны для всех решений.Не все затраты исчезнут, если продукт будет снят с производства, например, стоимость помещения в здании

На практике:


Калькуляция по видам деятельности

Как Сюй Цзи добился стандартизации рабочих практик и процессов
(пример из практики CIMA, 2011)

Китайская электроэнергетическая компания Xu Ji использовала ABC для учета прямых затрат и переменных накладных расходов, которых не хватало в традиционных системах калькуляции затрат государственных предприятий (ГП). Опыт ABC успешно стимулировал стандартизацию их рабочих практик и процессов. Стандартизация не была общепринятым понятием в китайской культуре или во многих китайских компаниях. ABC также выступает в качестве катализатора ИТ-разработок Сюй Цзи - сначала бухгалтерский учет и компьютеризация офиса, а затем внедрение ERP.

До внедрения ABC в 2001 году Сюй Цзи использовала традиционную китайскую систему бухгалтерского учета государственных предприятий. Был задействован большой объем ручной бухгалтерской работы.Бухгалтерский учет был обусловлен в основном целями внешней финансовой отчетности, и неточность в стоимости продукции стала неизбежной. В это время Xu Ji подверглась серии размещений после введения в Китае рыночной конкуренции.

Неточность традиционной информации о стоимости серьезно помешала Сюй Цзи конкурировать по ценообразованию. Двумя основными задачами системы ABC были: отслеживание прямых затрат на рабочую силу непосредственно до продуктов и контрактов с клиентами; и распределять производственные накладные расходы по контрактам на основе обновленных прямых рабочих часов.

Извлеченные уроки

Общий стиль управления «сверху вниз» и организационная культура среди госпредприятий хорошо зарекомендовали себя при стимулировании инновационных идей и стимулировании обучения в масштабах всей компании. Стремление высшего руководства опробовать новые идеи менеджмента и инвестировать в новые технологии было уникальной особенностью.

Связанные и аналогичные практики

Расчет затрат на основе операций по времени

В классе калькуляция затрат по видам деятельности кажется отличным способом управления ограниченными ресурсами компании.Но многие менеджеры, которые пытались внедрить ABC в своих организациях в любом значительном масштабе, отказались от этой попытки перед лицом роста затрат и раздражения сотрудников. Им следует попробовать еще раз, потому что новый подход, который мы изложим на следующих страницах, позволяет обойти трудности, традиционно связанные с крупномасштабным внедрением ABC, поскольку он полагается на информированные управленческие оценки, а не на опросы сотрудников. Он также предоставляет менеджерам гораздо более гибкую модель затрат, позволяющую учесть сложность их операций.

Азбука - сложнее

Корни проблемы с ABC лежат в том, как люди традиционно строят модели ABC. Предположим, вы анализируете отдел обслуживания клиентов, который выполняет три действия: обработка заказов, обработка запросов и выполнение проверок кредитоспособности. Общие расходы отдела (расходы на персонал, управление, ИТ, телекоммуникации и другие постоянные ресурсы) составляют 560 000 долларов. Фактические (или предполагаемые) квартальные объемы работы по трем видам деятельности составляют 49 000 заказов, 1400 запросов и 2500 кредитных проверок.

Чтобы построить традиционную модель ABC для этого отдела, вы должны опросить сотрудников, чтобы оценить процент времени, которое они тратят (или ожидают потратить) на три вида деятельности, а затем назначить ресурсные расходы отдела в соответствии со средним процентом, полученным в результате опроса. . Допустим, сотрудники сообщают, что они тратят (или ожидают потратить) около 70% своего времени на заказы клиентов, 10% на запросы или жалобы и 20% на проверки кредитоспособности. В соответствии с ABC это означает, что каждый заказ потребляет 8 долларов затрат на ресурсы, каждый запрос 40 долларов и каждая проверка кредитоспособности 44 доллара.80, как показано на выставке «Выполнение азбуки традиционным способом». Вооружившись этими цифрами, известными как ставки драйвера затрат, менеджеры могут распределять затраты ресурсов отдела на клиентов и продукты, которые пользуются его услугами.

Как делать азбуку традиционным способом

Этот подход хорошо работает в ограниченных условиях, в которых он применялся изначально, как правило, в одном отделе, заводе или местоположении. Однако трудности возникают, когда вы пытаетесь развернуть этот подход в широких масштабах для использования на постоянной основе.В брокерской операции одного крупного банка процесс сбора данных ABC требовал от 70 000 сотрудников более чем 100 пунктов представления ежемесячных отчетов о распределении времени. В компании на постоянной основе работали 14 человек, которые занимались сбором, обработкой и отчетностью.

Время и затраты на создание и поддержку модели ABC в таком масштабе являются серьезным препятствием для широкого внедрения в большинстве компаний. Поскольку внедренные системы обновляются нечасто (из-за затрат на повторное интервьюирование и повторное изучение), оценки модели затрат на процесс, продукт и клиентов вскоре становятся неточными.Более того, люди тратят свое время на споры о точности ставок факторов затрат, которые основаны на субъективных убеждениях людей, вместо того, чтобы устранять недостатки, которые выявляет модель: неэффективные процессы, убыточные продукты и клиенты, а также избыточные мощности.

Традиционные модели ABC также часто не отражают сложность реальных операций. Рассмотрим действие «отгрузка заказа покупателю». Вместо того, чтобы предполагать постоянную стоимость отгруженного заказа, компания может пожелать признать разницу в стоимости, когда заказ доставляется полным грузовиком, отправкой с меньшей загрузкой (LTL), с использованием экспресс-доставки в ночное время или коммерческим перевозчиком. .Кроме того, заказ может быть введен в систему вручную или в электронном виде, и это может быть стандартная или ускоренная транзакция. Чтобы учесть значительные различия в ресурсах, требуемых для различных схем доставки, в модель должны быть добавлены новые виды деятельности, тем самым увеличивая ее сложность.

По мере того, как словарь деятельности расширяется - либо для отражения более подробной информации о деятельности, либо для расширения области применения модели на все предприятие - требования к компьютерным программам, используемым для хранения и обработки данных, возрастают.Предположим, компания имеет 150 действий в своей корпоративной модели ABC, применяет затраты по этим видам деятельности к примерно 600 000 объектов затрат (продукты и клиенты) и запускает модель ежемесячно в течение двух лет. Для этого потребуются оценки данных, расчеты и хранение более 2 миллиардов элементов.

Такое расширение привело к тому, что системы ABC превзошли возможности обычных инструментов для работы с электронными таблицами, таких как Microsoft Excel, и даже многих программных пакетов ABC. Системам может потребоваться несколько дней для обработки данных за месяц.Например, автоматизированной модели ABC для Hendee Enterprises, производителя навесов стоимостью 12 миллионов долларов, потребовалось три дня для расчета затрат для 40 отделов, 150 видов деятельности, 10 000 заказов и 45 000 позиций.

Эти проблемы стали очевидны для большинства разработчиков ABC. Но тонкая и более серьезная проблема возникает из самого процесса интервью и опроса. Когда люди оценивают, сколько времени они тратят на список переданных им действий, они неизменно указывают проценты, которые в сумме составляют 100.Немногие люди сообщают, что значительная часть их времени простаивает или не используется. Поэтому ставки факторов затрат рассчитываются исходя из предположения, что ресурсы работают на полную мощность. Но, как все мы знаем, операции часто выполняются значительно меньше их возможностей. Это означает, что предполагаемые ставки фактора затрат обычно слишком высоки. (Технически, они будут завышены обратной величиной процента использования мощностей: при использовании 80% ставки на 25% слишком высоки; при использовании 67% ставки на 50% завышены. )

Новый ABC

Решение проблем с ABC - не отказываться от концепции. В конце концов, ABC помогла многим компаниям определить важные возможности увеличения затрат и прибыли за счет переоценки убыточных отношений с клиентами, совершенствования процессов в цехах, разработки более дешевых продуктов и рационализации ассортимента продукции. Его потенциал в более широком масштабе открывает огромные возможности для компаний. К счастью, теперь возможно упрощение благодаря подходу, который мы называем ABC, управляемым временем, который мы успешно помогли реализовать более чем 100 компаниям-клиентам, включая те, которые описаны в этой статье.В пересмотренном подходе менеджеры напрямую оценивают потребности в ресурсах, предъявляемые каждой транзакцией, продуктом или клиентом, а не назначают затраты ресурсов сначала на действия, а затем на продукты или клиентов. Для каждой группы ресурсов требуются оценки только двух параметров: стоимости единицы времени предоставления мощности ресурса и единицы времени потребления мощности ресурса продуктами, услугами и потребителями. В то же время новый подход обеспечивает более точные показатели факторов затрат, позволяя оценивать единичное время даже для сложных специализированных транзакций.

В пересмотренном подходе менеджеры напрямую оценивают потребности в ресурсах, предъявляемые каждой транзакцией, продуктом или клиентом.

Оценка стоимости единицы времени на единицу мощности.

Вместо того, чтобы опрашивать сотрудников о том, как они проводят свое время, менеджеры сначала непосредственно оценивают практическую емкость предоставленных ресурсов в процентах от теоретической емкости. Это можно сделать разными способами. Как правило, вы можете просто предположить, что практическая полная мощность составляет от 80% до 85% от теоретической полной мощности.Таким образом, если сотрудник или машина могут работать 40 часов в неделю, их практическая полная мощность составляет от 32 до 35 часов в неделю. Как правило, менеджеры назначают более низкую ставку - скажем, 80% - людям, выделяя 20% своего времени на перерывы, прибытие и отъезд, общение и обучение. Для машин менеджеры могут выделить 15% разницы между теоретической и практической мощностью, чтобы учесть время простоя из-за колебаний технического обслуживания, ремонта и расписания. Возможно, более систематический подход состоит в том, чтобы проанализировать прошлые уровни активности и определить месяц с наибольшим количеством обработанных заказов без чрезмерных задержек, низкого качества, сверхурочной работы или стресса сотрудников.Какой бы подход вы ни предпочли, важно не проявлять чрезмерной чувствительности к мелким ошибкам. Цель состоит в том, чтобы быть приблизительно правильным, скажем, в пределах от 5% до 10% от фактического числа, а не точно. Если оценка практической мощности сильно ошибочна, процесс запуска управляемой временем системы ABC со временем выявит ошибку.

Возвращаясь к нашему примеру, предположим, что в отделе обслуживания клиентов работают 28 представителей для выполнения основной работы, и каждый из них работает по восемь часов в день.Теоретически, таким образом, каждый работник предоставляет около 10 560 минут в месяц или 31 680 минут в квартал. Таким образом, практическая производительность составляет около 80% от теоретической, примерно 25 000 минут в квартал на одного сотрудника или 700 000 минут в целом. Поскольку мы уже знаем стоимость поставки мощности - 560 000 долларов накладных расходов - теперь мы можем рассчитать стоимость минуты предоставления мощности (0,80 доллара).

Емкость большинства ресурсов измеряется с точки зрения доступности времени, но новый подход ABC также может распознавать ресурсы, емкость которых измеряется в других единицах.Например, вместимость склада или транспортного средства будет измеряться предоставленным пространством, а объем памяти - предоставленными мегабайтами. В таких ситуациях менеджер будет рассчитывать стоимость ресурса на единицу на основе соответствующего показателя емкости, например стоимости за кубический метр или стоимость за мегабайт.

Оценка единицы времени деятельности.

Рассчитав стоимость единицы времени предоставления ресурсов для деятельности предприятия, менеджеры затем определяют время, необходимое для выполнения одной единицы каждого вида деятельности. Эти цифры можно получить в ходе собеседований с сотрудниками или путем прямого наблюдения. Нет необходимости проводить опросы, хотя в крупных организациях опросы сотрудников могут помочь. Однако важно подчеркнуть, что вопрос заключается не в процентном соотношении времени, которое сотрудник тратит на выполнение какого-либо действия (например, на обработку заказов), а в том, сколько времени требуется для выполнения одной единицы этой деятельности (время, необходимое для обработки одного заказа. ). Еще раз, точность не критична; достаточно грубой точности.В случае нашего примера предположим, что менеджеры определяют, что требуется 8 минут для обработки заказа, 44 минуты для обработки запроса и 50 минут для проверки кредитоспособности.

Получение ставок драйверов затрат.

Ставки драйверов затрат теперь можно рассчитать путем умножения двух входных переменных, которые мы только что оценили. Для нашего отдела обслуживания клиентов мы получаем ставки драйвера затрат в размере 6,40 доллара США (8, умноженные на 0,80 доллара США) для обработки заказов клиентов, 35,20 доллара США (44 на 0,80 доллара США) для обработки запросов и 40 долларов США (50 на 0 долларов США). 80) для проверки кредитоспособности. После того, как вы рассчитали эти стандартные ставки, вы можете применять их в реальном времени, чтобы назначать затраты отдельным клиентам по мере совершения транзакций. Стандартные расценки также можно использовать при обсуждении с клиентами цен для нового бизнеса.

Обратите внимание, что эти показатели ниже, чем оценки с использованием традиционных методов ABC (снова см. Выставку «Выполнение ABC традиционным способом»). Причина этой разницы становится очевидной, когда мы пересчитываем квартальные затраты на обслуживание клиентов.На выставке «Влияние практической производительности» анализ ABC, управляемый временем, показывает, что только 83% практической мощности (578 600 из 700 000 минут) ресурсов, предоставленных в течение квартала, было использовано для производительной работы, и, следовательно, только около 83% от общих расходов в размере 560 000 долларов США были отнесены на клиентов или продукты в течение этого периода. Это устраняет технический недостаток традиционных систем ABC, о котором мы упоминали ранее, - тот факт, что опрошенные сотрудники реагируют так, как будто их практические возможности всегда полностью используются.

Влияние практической емкости

В случае нашего отдела обслуживания клиентов традиционное исследование ABC показало, что распределение работы составляет 70%, 10% и 20% рабочего времени сотрудников, выполняющих три вида деятельности отдела. Но хотя это распределение действительно отражало то, как рабочие проводят свое продуктивное время, тот факт, что их общее продуктивное время было значительно меньше, чем их практическая мощность, составляющая 32 часа на одного работника в неделю, полностью игнорировался.Расчет затрат на ресурсы в единицу времени вынуждает компанию включать оценки практических возможностей своих ресурсов, что позволяет факторам затрат ABC предоставлять более точные сигналы о стоимости и лежащей в основе эффективности ее процессов.

Анализ затрат и составление отчетов.

ABC, управляемая временем, позволяет менеджерам сообщать о своих расходах на постоянной основе таким образом, чтобы выявлялись как затраты на деятельность предприятия, так и время, потраченное на них. В нашем примере с отделом обслуживания клиентов отчет ABC, управляемый временем, будет выглядеть как выставка «ABC, управляемый временем путь.”

ABC, управляемый временем путь

Обратите внимание, что в отчете подчеркивается разница между предоставленной мощностью (как количеством, так и стоимостью) и используемой мощностью. Менеджеры могут анализировать стоимость неиспользуемых мощностей и обдумывать действия, чтобы определить, нужно ли и как снизить затраты на поставку неиспользуемых ресурсов в последующие периоды; затем они могут отслеживать эти действия с течением времени. В некоторых случаях эта информация может спасти компании, которые рассматривают возможность расширения, от ненужных новых инвестиций в производственные мощности.Например, вице-президент по производству Lewis-Goetz, производителя шлангов и ремней из Питтсбурга, увидел на основе своей управляемой по времени модели ABC, что один из его заводов работал только на 27% мощности. Вместо того, чтобы пытаться уменьшить завод, он решил сохранить мощность для крупного контракта, который он ожидал выиграть позже в том же году, для которого в противном случае он создал бы новые мощности.

Обновление модели.

Менеджеры

могут легко обновлять свои ориентированные на время модели ABC, чтобы отразить изменения в рабочих условиях.Чтобы добавить больше мероприятий для отдела, им не нужно повторно опрашивать персонал; они могут просто оценить единицу времени, необходимую для каждого нового действия.

Менеджеры

также могут легко обновлять ставки драйверов затрат. Эти ставки могут измениться по двум причинам. Во-первых, изменение цен на поставляемые ресурсы влияет на стоимость единицы времени поставки мощности. Например, если сотрудники получают повышение заработной платы на 8%, ставка затрат на ресурсы в нашем примере увеличивается с 0,80 доллара за предоставленную минуту до 0 долларов.864 в минуту. Если новые машины заменяются или добавляются к процессу, ставка затрат на ресурсы изменяется, чтобы отразить изменение операционных расходов, связанных с внедрением нового оборудования.

Второй фактор, который может вызвать изменение ставки драйвера затрат на деятельность, - это изменение эффективности деятельности. Качественные программы, постоянное совершенствование, реинжиниринг или внедрение новых технологий могут позволить выполнить ту же деятельность за меньшее время или с меньшими ресурсами.Когда в процесс были внесены постоянные, устойчивые улучшения, аналитик ABC пересчитывает единичные оценки времени (и, следовательно, потребности в ресурсах), чтобы отразить улучшения процесса. Например, если отдел обслуживания клиентов получит новую систему базы данных, представители могут выполнить стандартную проверку кредитоспособности за 20 минут, а не за 50 минут. Чтобы учесть это улучшение, просто измените оценку единицы времени на 20 минут, и новая ставка драйвера затрат автоматически станет 16 долларов за проверку кредитоспособности (по сравнению с 40 долларами).Конечно, затем вам придется снова добавить затраты на приобретение новой системы баз данных, обновив оценку стоимости за единицу времени, так что окончательная цифра может быть несколько выше 16 долларов.

Обновляя модель ABC на основе событий, а не календаря (раз в квартал или ежегодно), вы получаете гораздо более точное отражение текущих условий. Каждый раз, когда аналитики узнают о значительном изменении стоимости предоставленных ресурсов или практической емкости этих ресурсов, или об изменении ресурсов, необходимых для выполнения деятельности, они обновляют стоимость ресурсов в единицу времени или норму стоимости ресурсов, оценки. .И каждый раз, когда они узнают о значительном и постоянном изменении эффективности выполнения того или иного действия, они обновляют оценку единицы времени.

Уравнения времени для определения сложности

До сих пор мы полагались на важное упрощающее предположение, что все заказы или транзакции определенного типа одинаковы и требуют одинакового количества времени для обработки. Но азбука, управляемая временем, не требует такого упрощения. Он может приспособиться к сложности реальных операций за счет включения уравнений времени, новой функции, которая позволяет модели отражать то, как порядок и характеристики активности вызывают изменение времени обработки.Уравнения времени значительно упрощают процесс оценки и создают гораздо более точную модель затрат, чем это было бы возможно при использовании традиционных методов ABC.

Ключевой вывод состоит в том, что, хотя транзакции легко могут стать сложными, менеджеры обычно могут определить, что их усложняет. Переменные, которые влияют на большинство таких действий, часто можно точно указать, и обычно они уже зарегистрированы в информационных системах компании. В качестве примера предположим, что менеджер изучает процесс упаковки химического вещества для отправки.В этой ситуации сложность возникает из-за потенциальной потребности в специальной упаковке и дополнительных требований к воздуху по сравнению с наземной транспортировкой.

Допустим, если химическое вещество уже упаковано в соответствии со стандартами, подготовка его к отправке займет 0,5 минуты. Однако, если для товара требуется новая упаковка, менеджер оценивает, исходя из опыта или нескольких наблюдений, что для доставки новой упаковки потребуются дополнительные 6,5 минут.А если товар будет доставлен по воздуху, он или она знает (или может быстро определить), что для помещения пакета в пригодный для воздуха контейнер займет около 2 минут.

Эта информация позволяет менеджеру оценить время, необходимое для процесса упаковки:

Время упаковки = 0,5 + 6,5 [если требуется специальная упаковка] + 2,0 [если доставка воздушным транспортом]

ERP-системы многих компаний уже хранят данные о заказе, упаковке, способе распределения и других характеристиках.Эти данные, относящиеся к заказу и транзакции, позволяют быстро определить потребности во времени для любого данного заказа с помощью вычислений, подобных приведенному выше.

Благодаря этому расширению ориентированный на время подход к ABC может охватить сложности бизнеса намного проще, чем это могла бы сделать традиционная система ABC, которая могла бы учитывать различное время транзакций, рассматривая каждый вариант процесса как отдельный Мероприятия. Рассмотрим случай Hunter Corporation (название изменено), крупного транснационального дистрибьютора научных продуктов, чьи 27 предприятий обрабатывают более одного миллиона заказов каждый месяц для распределения до 300 000 различных артикулов продуктов среди 25 000 клиентов. Его старая модель ABC требовала, чтобы сотрудники внутреннего отдела продаж (продавцы, которые обрабатывают заказы по телефону и через Интернет, а не общаются с клиентами лично) оценивали каждый месяц процент своего времени, который они тратят на три вида деятельности: настройка клиента, заказ. въезд и ускорение заказа.

Используя подход, ориентированный на время, команда аналитиков Hunter ABC смогла сгруппировать три действия в единый процесс для отдела, который называется вводом внутреннего заказа на продажу. Команда узнала, что для ввода основной информации о заказе потребовалось около 5 минут, плюс 3 минуты для каждой позиции и еще 10 минут, если заказ нужно было ускорить.Если бы клиент был новым, потребовалось бы еще 15 минут, чтобы настроить клиента в компьютерной системе компании.

Следуя подходу, описанному ранее, предыдущая модель с тремя видами деятельности была заменена одним уравнением времени:

Время обработки внутреннего заказа на продажу = 5 + (3 × количество позиций) + 15 [для нового клиента] + 10 [для ускоренного заказа]

Это было несложно реализовать, поскольку ERP-система Hunter уже отслеживала количество позиций для каждого заказа и включала поля, которые определяли, был ли это срочный заказ и был ли заказчик новым.Чтобы получить стоимость обработки каждого заказа, модель умножила предполагаемое время процесса продажи на стоимость минуты в отделе. Теперь Hunter мог получить более точную и детальную оценку своих затрат на единицу, одновременно упростив процесс сбора и анализа данных. С тех пор Хантер внедрил ABC, управляемую временем, во всех своих операциях. Результаты были впечатляющими:

  • Компания Hunter сократила количество отслеживаемых элементов с 1200 операций до 200 процессов отдела.
  • Менеджеры могут усложнить модель, просто добавив новые элементы в уравнения времени, что создает меньшую нагрузку на систему бухгалтерского учета Хантера, чем включение новых видов деятельности.
  • Оценка затрат теперь основана на фактических характеристиках заказа и непосредственном наблюдении за временем обработки, а не на субъективных оценках того, где и как люди проводят свое время.
  • Новую модель легче проверить. Hunter может согласовать общее время процесса, то есть общее абсолютное время, затраченное на все действия, отслеживаемые в заданный период, с другими показателями предоставленных ресурсов, такими как количество сотрудников.Если общее время процесса меньше, чем время, подразумеваемое подсчетом сотрудников, например, менеджеры знают, что некоторые из их оценок единичного времени слишком занижены или что люди не работают на полную мощность. Такая проверка затруднительна с традиционным ABC, который основан на оценочной пропорции затраченного времени и редко включает время простоя или неиспользованной мощности.
  • Модель ABC Хантера требует, чтобы только два человека работали два дня в месяц для загрузки, расчета, проверки и представления результатов, по сравнению с командой из десяти человек и трех недель, которые были необходимы для поддержки предыдущей модели.Теперь сотрудники тратят время на получение прибыли от информации, а не на ее обновление и поддержку.

То, что проводил Хантер, несложно добиться. Управляемые временем модели ABC можно легко применять и настраивать для других заводов и компаний в отрасли, поскольку используемые ими процессы аналогичны. Дэйв Дейнзер, генеральный директор Denman & Davis и президент Североамериканского сталелитейного альянса, прокомментировал: «По большей части мы все почти одинаковы… резка, пиление и чистовая обработка металла с использованием одного и того же оборудования и одинаковых процедур.Вы, вероятно, могли бы применить ко всем нам одну и ту же модель ABC, основанную на времени ». Директор по информационным технологиям другого дистрибьютора стали, TW Metals, отметил: «Мы смогли развернуть нашу шаблонную модель ABC, ориентированную на время, на всех 36 наших предприятиях в течение трех месяцев».

Способность управляемой временем ABC выявлять сложные процессы и сообщать о них простым способом также является мощным инструментом переговоров, когда дело доходит до работы с клиентами. Wilson-Mohr, компания по управлению промышленным оборудованием из Хьюстона, работала в качестве субподрядчика для инженерных подрядчиков (ЭК) по созданию индивидуальных систем управления технологическим процессом для нефтеперерабатывающих и химических заводов.Его ориентированная на время модель впервые показала высокую стоимость заказов на технические изменения, выдаваемых ЕС для замены деталей или реконфигурации конструкции. В прошлом компания Wilson-Mohr взимала плату с ЕС только за прогнозируемые изменения стоимости материалов в результате заказов на изменение. Теперь он также может четко перечислить затраты на дополнительные продажи, проектирование, проектирование и производственное рабочее время, затраченное на выполнение заказов на изменение, что упрощает возмещение этих затрат за счет возмещения цен. (Подробный пример того, как ABC, ориентированная на время, помогает компаниям управлять клиентами, см. На боковой панели «Стратегические изменения в Kemps LLC.”)

Итог

За последние семь лет мы и наши коллеги из Acorn Systems успешно помогли более чем 100 клиентам внедрить основанную на времени ABC в свои процессы. Большинство из них сообщили о существенном улучшении прибыльности, которое они приписывают информации, полученной с помощью нового подхода. Возьмем, к примеру, Banta Foods, дистрибьютора продуктов питания на Среднем Западе с доходом в 155 миллионов долларов от 17 000 наименований товаров и 5 000 клиентов. Его чистая маржа была тонкой как бритва - около 1%.Исторически драйвером прибыли было увеличение количества заказов, принимаемых в день, увеличение совокупной выручки и контроль совокупных расходов.

Управляемая по времени система ABC

Banta, которая была полностью внедрена в течение 16 недель, выявила гораздо большую степень детализации в структуре расходов за счет привязки затрат к продуктам, заказам, клиентам и территориям. Менеджеры узнали, что заказ на 1000 долларов, который ранее считался наименьшим размером для безубыточности, может быть либо довольно прибыльным, либо убыточным в зависимости от расстояния до покупателя, местоположения продукта на складе, размера заказа и частоты доставка, тип услуги и кредитный рейтинг клиента - все это было включено в алгоритмы новой системы ABC, ориентированной на время.

На основе данных своей модели ABC, Banta установила необоротный минимальный размер заказа, сократила запасы убыточных продуктов, способствовала продажам высокоприбыльных продуктов, договорилась с покупателями о снижении спроса на дорогостоящие услуги или переоценке их. , и предлагал своим продавцам стимулы для увеличения чистой прибыли своих клиентов. Он также пересмотрел переговоры с поставщиками о возмещении затрат на обработку бонусов клиентов. Генеральный менеджер по продажам использовал эту информацию, чтобы превратить своих торговых представителей из принимающих заказы в консультантов, помогая им находить клиентов и территории, которые были бы более прибыльными для Banta.Он сообщает: «Теперь продавцы могут увеличить свою валовую прибыль, не просто добавляя баллы к своей марже, но зная, какие товары продавать».

Точно спрогнозировав стоимость и прибыль предлагаемого бизнеса, Banta смогла начать новый бизнес, который увеличил выручку на 35% и обеспечил немедленное увеличение прибыли на 43%, а еще 25% еще предстоит реализовать за счет будущих возможностей. (См. Выставку «Прибыльные решения в Banta Foods».) Благодаря его результатам отраслевой журнал Institutional Distributor назвал его «Новатором года».

Прибыльные решения в Banta Foods

За последние 15 лет калькуляция затрат на основе видов деятельности позволила менеджерам увидеть, что не вся прибыль является хорошей прибылью и не все клиенты являются прибыльными клиентами. К сожалению, трудности с внедрением и поддержкой традиционных систем ABC помешали их внедрению в каких-либо значительных масштабах. ABC, управляемая временем, преодолела эти трудности, предложив прозрачную, масштабируемую методологию, которую легко реализовать и обновить.Он опирается на существующие базы данных для включения определенных функций для конкретных заказов, процессов, поставщиков и клиентов. Расчет затрат по видам деятельности больше не является сложным и дорогостоящим внедрением финансовых систем; Инновация ABC, ориентированная на время, быстро и недорого предоставляет менеджерам значимую информацию о затратах и ​​прибыльности.

Версия этой статьи появилась в выпуске журнала Harvard Business Review за ноябрь 2004 г.

Использование всего потенциала ABC

Многие компании использовали калькуляцию затрат по видам деятельности (ABC) в одноразовых исследованиях рентабельности, чтобы помочь им решить, какие продукты или клиентов сократить или оставить.Но ABC может быть намного больше, чем превосходный метод бухгалтерского учета, который показывает, сколько денег отдельные продукты действительно зарабатывают или теряют. Когда ABC вплетено в важнейшие системы управления, она может служить мощным инструментом для постоянного переосмысления и значительного улучшения не только продуктов и услуг, но также процессов и рыночных стратегий.

Использовать ABC таким образом - значит управлять совершенно другим способом. И это, конечно же, означает, что люди в бизнесе - от генерального директора до непосредственных сотрудников - тоже должны радикально измениться.Неудивительно, что так много компаний обнаружили, что управление на основе деятельности намного сложнее, чем они предполагали.

Тысячи компаний приняли или исследовали возможность внедрения ABC. Однако, по нашим оценкам, не более 10% из них сейчас используют управление на основе действий в значительном количестве своих операций. Остальные 90% сдались, или их программы застопорились или блуждают.

Проблема в том, что менеджеры часто не рассматривают управление, основанное на действиях, как серьезную программу организационных изменений.Это. Поиск в организации всей полезной информации о прямых и косвенных затратах на продукт или услугу - огромная задача. То же самое и с установкой информационной системы, которая может отслеживать эти затратные виды деятельности и представлять их в форматах, которые могут использовать сотрудники.

Обучение сотрудников на всех уровнях принципам и механике ABC может быть самой сложной задачей из всех. Сотрудники должны досконально понимать, чего компания пытается достичь с помощью ABC, а также как использовать это в своей работе.Они должны быть убеждены, что ABC может добиться успеха и что это стоит усилий. Чтобы привлечь внимание сотрудников, каждой компании необходимо тщательно продуманное внедрение, учитывающее ее культуру и особенности работы.

Наконец, необходимо пересмотреть другие системы управления, чтобы сотрудники полностью включали ABC в свои рабочие практики и не отступали к своим старым методам во времена стресса и сомнений в себе. Необходимо как можно быстрее искоренить старую систему бухгалтерского учета.Системы измерения и стимулирования должны быть привязаны к числам ABC. И повседневный процесс принятия решений - в том числе, какие менеджеры участвуют в принятии решений и как они их принимают, - также часто должен быть существенно изменен. Основная причина, по которой так мало усилий было успешным, заключается в том, что менеджеры не предпринимают все эти шаги. По общему признанию, это трудные шаги.

Как и любая крупная программа организационных изменений, ABC неизменно сталкивается с сопротивлением сотрудников. Действительно, в компаниях, с которыми мы работали, сопротивление сотрудников было самым большим препятствием.Такое сопротивление естественно. Менеджеры подразделения - будь то функция, подразделение или завод - по понятным причинам нервничают по поводу раскрытия подробной информации, которая может быть использована для критики их действий или подрыва их авторитета. Было бы наивно ожидать, что менеджеры обрадуются тому, что их просят заменить систему учета затрат, к которой они привыкли, такой, которая может кардинально изменить определения успеха и неудачи. И после сокращения, TQMed и реинжиниринга менеджеры и не менеджеры, что неудивительно, часто приветствуют ABC как последнюю угрозу для своей работы.

Сопротивление сотрудников - самое большое препятствие на пути внедрения ABC.

Тем не менее, усилия, необходимые для того, чтобы внедрить мышление, основанное на деятельности, в структуру управления компанией, того стоят. Когда менеджеры внедряют управление на основе действий, они используют ABC, чтобы найти ответы на такие вопросы, как: Сколько должен стоить данный продукт или процесс? Какие виды деятельности, не приносящие добавленной стоимости, влияют на его текущую стоимость? Если данный канал сбыта или рынок убыточны, где компания может сократить расходы, чтобы сделать его прибыльным? Если компания устранит убыточный продукт или покупателя, насколько это сэкономит затраты? Если компания снизит цену на продукт, чтобы увеличить объем продаж, как это отразится на стоимости единицы товара? И что компания может сделать на этапах проектирования и разработки продукта, чтобы в первую очередь избежать ненужных затрат?

Для многих менеджеров стандартным подходом к улучшению бизнеса является сравнение каждой функции или процесса с компанией, которую они считают лучшей в этой функции или процессе.Но управление, основанное на деятельности, позволяет компаниям совершить прыжок через лучшее - стать компанией, которую копируют все остальные. Управление, основанное на деятельности, делает возможными кардинальные, а не постепенные улучшения. Рассмотрим преимущества, полученные двумя компаниями: Chrysler Corporation, компания, чьи усилия по внедрению ABC мы изучили, и Safety-Kleen Corporation, клиент, которому мы помогли установить ABC.

Управление на основе действий помогает компаниям стать теми, кого копируют все остальные.

По оценкам

Chrysler, с момента начала внедрения ABC в 1991 году система принесла выгоды в сотни миллионов долларов, помогая упростить конструкцию продуктов и исключить непродуктивные, неэффективные или избыточные действия. Выгоды были от 10 до 20 раз больше, чем инвестиции компании в программу. На некоторых объектах экономия была в 50–100 раз выше стоимости внедрения.

С тех пор, как Safety-Kleen, компания по переработке отходов среднего размера, ввела ABC в свою организацию, также в 1991 году она собрала более 12 долларов.7 миллионов за счет экономии затрат, избежания затрат и увеличения доходов - более чем в 14 раз больше, чем вложения в программу. Компания, базирующаяся в Элгине, штат Иллинойс, использовала ABC для сокращения ассортимента продукции, рационализации операций и выхода на новые рынки. Что еще более важно, ABC помогла Safety-Kleen превратиться из организации, отдельные подразделения которой принимали решения на основе того, что каждый - правильно или ошибочно - считал лучшим для себя, в организацию, операторы которой теперь принимают повседневные решения, которые лучше всего подходят для всей компании.

Чтобы проиллюстрировать препятствия, с которыми менеджеры могут столкнуться при установке ABC, и способы их преодоления, мы подробно рассмотрим Chrysler и Safety-Kleen. Выдающийся успех их программ ABC - не единственная причина, по которой мы выбрали их в качестве моделей.

Другая причина заключается в том, что у них больше операций с использованием ABC и они интегрировали ABC в критически важные системы управления в большей степени, чем большинство других компаний. ABC теперь используют более двух третей производственных и сборочных предприятий Chrysler в США, все операции по замене запчастей Mopar, финансовое подразделение и хорошо известные межфункциональные группы разработчиков платформы.Планируется, что к 2000 году вся компания должна использовать показатели эффективности, основанные на числах, сгенерированных ABC. В Safety-Kleen корпоративная лаборатория и 7 из ее 11 предприятий по переработке вторичного сырья полностью интегрировали ABC в свои финансовые системы и системы измерения производительности.

Третья причина, по которой мы сосредоточились на Chrysler и Safety-Kleen, заключается в том, чтобы проиллюстрировать диапазон подходов, которые может использовать компания. В Chrysler Роберт А. Лутц, президент и главный операционный директор компании, решил, что он хочет, чтобы компания использовала ABC, а затем убедился, что она действует на каждом этапе пути.В Safety-Kleen менеджер среднего звена инициировал пилотный проект на одном заводе, а затем использовал его успех, чтобы привлечь на свою сторону руководителей и менеджеров других заводов.

Хотя обе компании пришли к решению внедрить ABC разными путями, обе считали, что для реализации своих долгосрочных стратегий необходим новый подход к управлению затратами. Оба понимали, что вместо системы бухгалтерского учета, предназначенной для контроля расходов, им нужна система, которая поможет менеджерам принимать более обоснованные решения о том, какие продукты или услуги предлагать, а также как их производить и продавать.Обе столкнулись со многими препятствиями, с которыми столкнулись другие компании. В отличие от многих компаний, Chrysler и Safety-Kleen осознали, что они не просто меняют свои системы бухгалтерского учета; они меняли свои организации. Это понимание сильно повлияло на то, как они развернули ABC, и именно поэтому их истории предлагают ценные уроки для других компаний, заинтересованных в управлении, основанном на деятельности.

Переход к ABC

Компания Chrysler с доходом в 52 миллиарда долларов и 123 000 сотрудников, 97 000 из которых работают в США, обратилась к ABC с просьбой помочь трансформировать бюрократическую организацию по своему усмотрению.В течение 1980-х годов автомобильный гигант добился огромных успехов в повышении своей операционной эффективности, сокращении затрат, повышении качества и обновлении своей линейки продукции. Тем не менее, Chrysler закончил десятилетие, все еще догоняя таких грозных конкурентов, как японские автопроизводители и Ford Motor Company. Финансовый кризис Chrysler в конце 1980-х годов, второй за десятилетие, показал, как много работы еще предстоит сделать.

Руководители Chrysler были полны решимости заменить иерархическую функциональную структуру компании на более гибкую, эффективную, кросс-функциональную и ориентированную на процессы.С этой целью они подтолкнули компанию к созданию групп платформы для разработки новых автомобилей и налаживания более тесных связей с поставщиками и дистрибьюторами. Воодушевленные первоначальным успехом команд в конце 1980-х годов, они решили преобразовать всю компанию в организацию, ориентированную на процессы.

Лутц, который отстаивал команды разработчиков платформ и был движущей силой решения о структурировании всей компании вокруг процессов, стал ведущим сторонником использования ABC для помощи в трансформации.Он знал, как сложно будет заставить сотрудников сменить работу, особенно с учетом того, что автомобильный рынок начинает восстанавливаться, а прибыль компании растет. Он считал, что ABC укрепит процессный подход, показывая, сколько на самом деле стоит каждый процесс, и выявляя неэффективность.

Основная цель старой системы учета затрат заключалась в том, чтобы помочь финансовому отделу контролировать операции и оценивать запасы. Однако, помимо финансов, мало кто верил, что старая система дает точную картину затрат компании.Одним из скептиков был Лутц. За время своей карьеры в Ford, BMW и Chrysler он часто раздражался, когда его творческие предложения по дизайну продуктов и усовершенствованию производственного процесса отклонялись. Поскольку финансовые системы компаний были сосредоточены на прямых затратах и ​​полагались на произвольное распределение затрат, например на накладные расходы на оплату труда, он чувствовал, что они неспособны справедливо оценить его предложения. Его разочарование вновь проявилось во время развертывания команд по разработке платформ в Chrysler. И снова Лутц ясно увидел, что система учета затрат компании не может отражать затраты по процессам, не говоря уже о том, чтобы отделить добавленную стоимость от деятельности, не связанной с добавленной стоимостью.Когда он наткнулся на статью о калькуляции затрат по видам деятельности, он сказал: «Это моя система».

Мало кто в Chrysler верил, что старая система бухгалтерского учета дает точное представление о расходах компании.

Напротив, Safety-Kleen, относительно молодая, быстрорастущая компания, обратилась к ABC, потому что она переросла ее систему бухгалтерского учета. Компания Safety-Kleen была основана в 1968 году в ответ на настоятельную потребность компаний найти безопасные способы удаления и переработки своих опасных отходов.Компания начала перерабатывать один вид отходов - уайт-спирит - на одном заводе в Иллинойсе, и ей требовалась только базовая система учета затрат, которая могла бы предоставить достаточную информацию для внутреннего финансового контроля и инвесторов. Основная задача компании заключалась в том, как использовать огромные возможности на неразвитом рынке. Это была маркетинговая компания, ориентированная на соблюдение экологических требований; эффективность операций была второстепенной задачей.

К 1991 году, однако, Safety-Kleen стала намного крупнее и сложнее.Количество обрабатываемых опасных химикатов выросло до более чем 100, а количество продуктовых линий выросло до десяти, включая отработанное моторное масло, антифриз, масляные фильтры, краски и растворители для химической чистки. А количество заводов выросло до 12 в восьми штатах и ​​Пуэрто-Рико, и большинство из них перерабатывают различные типы отходов. (Один завод с тех пор был закрыт.) К началу 1990-х рынок также стал более сложным. Рост замедлился, конкуренция усилилась, и некоторые штаты начали вводить налоги до 25% на производителей и переработчиков опасных отходов.

Safety-Kleen, в которой в настоящее время работают 6 600 сотрудников и выручка 800 миллионов долларов, добилась быстрого роста за счет поощрения менеджеров своих предприятий действовать как предприниматели. Руководители предприятий отвечали за принятие решений о том, как обращаться с отходами, отправляемыми на их предприятия; они могут обработать материал самостоятельно или отправить его на другой объект или, в некоторых случаях, стороннему обработчику. Но обычно отходы просто отправлялись на ближайший завод Safety-Kleen, независимо от того, мог ли он их переработать с наименьшими затратами.Фактически, Safety-Kleen не знала истинной стоимости своих услуг и продуктов. Основная цель счетных чисел заключалась в том, чтобы помочь бухгалтерии вести бухгалтерские книги, а не помочь операциям выполнять свою работу.

По мере того, как усиливалось давление на прибыль, росла и враждебность операционных и маркетинговых служб к бухгалтерскому учету, поскольку они не доверяли его цифрам. Операции и маркетинг начали разрабатывать свои собственные показатели для поддержки решений о капитальных затратах, ценообразовании, использовании оборудования и улучшениях процессов.Высшее руководство постепенно осознало, что компании необходимо начать принимать решения по обращению с отходами, исходя из того, что принесет наибольшую прибыль для всей компании, а не того, что лучше всего для отдельного предприятия. Чтобы принимать такие решения, компании требовалась гораздо более подробная информация о ее эксплуатационных расходах, в том числе о том, сколько будет стоить обработка, отгрузка и транспортировка данной партии материалов на каждом заводе. Словом, компании требовалась принципиально новая система хозрасчета.

Внутреннее сопротивление

Когда Safety-Kleen и Chrysler впервые представили ABC, они оба быстро обнаружили, что многие сотрудники - от рядовых до старших менеджеров и целых отделов - сопротивляются. Некоторые опасались, что ABC изменит существующую структуру власти. Некоторые чувствовали угрозу, потому что знали, что ABC раскроет неэффективные методы, которые были скрыты традиционными системами учета затрат. Другим не нравился ABC просто потому, что он был новым. И многие менеджеры, особенно те, кто чувствовал, что ABC навязывается их операциям, сопротивлялись, потому что знали, что установка этого требует огромного объема работы.(См. Вставку «Почему сбор информации ABC - такая большая работа».)

Глубокий скептицизм, с которым сотрудники Chrysler встретили инициативу ABC на некоторых из первых рабочих площадок, где она была установлена, неудивительно. У Chrysler была долгая история программ повышения производительности «вкус месяца», которые, казалось, никогда не выполняли то, что обещали, и были заменены, как только появилась новая программа. Тот факт, что одно подразделение на короткое время попробовало одну из форм ABC в середине 1980-х годов и отказалось от нее после смены руководства, только усилило скептицизм.

Как и ожидал Лутц, после того, как рынок восстановился, сотрудники задались вопросом, зачем компании вообще нужны изменения. Более того, когда все заводы работали на полную мощность, линейные менеджеры и руководители среднего звена сомневались, есть ли у них время для сбора необходимых данных. Многие сотрудники также опасались, что негласным мотивом внедрения ABC было сокращение рабочих мест. Некоторые сотрудники корпоративного контролера и некоторые операционные менеджеры также не проявили энтузиазма. Старая система калькуляции затрат сформировала их навыки и способ мышления о затратах.Они тоже полагали, что ABC - это всего лишь последняя мода, и когда она пройдет, жизнь продолжится относительно без изменений.

Первоначальное сопротивление в Safety-Kleen было другим, отчасти потому, что руководитель среднего звена в бухгалтерском учете был лидером усилий. Идея о том, что ABC может значительно помочь Safety-Kleen, возникла у С. Джеймса Шульца, диспетчера операций в Северной Америке, который нанял Уильяма Дж. Чайку, помощника диспетчера центров утилизации, для проведения пилотного проекта.Боссы Шульца и Чайки - корпоративный контролер и главный финансовый директор - одобрили и поддержали проект, но Чайка был тем, кто активно поддерживал его.

Руководители высшего звена выбрали завод в Нью-Касле, штат Кентукки, в качестве пилотного проекта, потому что хотели использовать его для выхода на новый растущий рынок. Прежде чем двигаться вперед, они хотели убедиться, что знают фактические затраты на обработку материалов на новом многомиллионном оборудовании на заводе. Чайка собрал команду из трех региональных диспетчеров Safety-Kleen, одного финансового аналитика и двух консультантов из Price Waterhouse, чтобы присоединиться к нему для установки системы ABC.Когда они приехали на завод, начались проблемы. Менеджер сказал им заблудиться. На его взгляд, бухгалтерия не имела никакого отношения к тому, чтобы указывать ему, как управлять своим заводом.

Когда бухгалтеры прибыли на завод Safety-Kleen в Нью-Касле, Кентукки, менеджер сказал им, чтобы они заблудились.

Чайка также столкнулась с сопротивлением со стороны вице-президента по переработке отходов, которому подчинялись все руководители предприятий, и пяти вице-президентов по маркетингу, каждый из которых отвечал за одну или несколько линий опасных отходов.Операторы и отдел маркетинга согласились с тем, что компании необходимо изменить способ принятия решений, но у них были другие приоритеты. Маркетингу нужна была информация о стоимости продукта, а операциям - информация об операционных показателях. Ни один из отделов не был доволен, что инициатива исходит из бухгалтерского учета. Вдобавок каждый из них опасался, что другой воспользуется цифрами, чтобы вторгнуться на его территорию. Пятеро вице-президентов по маркетингу опасались, что ABC изменит основные правила расчета прибыли и, как следствие, может снизить их зарплату.

После некоторой первоначальной борьбы и Chrysler, и Safety-Kleen преодолели внутреннее сопротивление способами, которые стали образцом для других компаний. Во-первых, обе компании убедили критически важных сотрудников встряхнуть ABC и, в конечном итоге, принять систему. Во-вторых, оба разработали крупные программы по обучению сотрудников на всех уровнях принципам и механике ABC. В-третьих, оба начали с одного завода, а затем развернули программу во всех своих организациях, убедившись, что в ней участвуют местные менеджеры и есть видимые успехи.Наконец, как только ABC была внедрена на предприятии, они быстро отказались от старой системы бухгалтерского учета.

Получение всеобщего признания

Во многих компаниях высшее руководство делегирует внедрение ABC бухгалтерам. Мы думаем, что практика - ошибка. В Chrysler с самого начала были задействованы руководители, и эта приверженность сохраняется и сегодня. Например, операционный комитет высшего руководства Chrysler, который возглавляет Лутц, взял на себя ответственность за отслеживание и руководство программой ABC на регулярной основе.Кроме того, руководители Chrysler - 32 его топ-менеджера - раз в год проводят полдня на семинаре, где они получают подробные сведения о ходе внедрения и обсуждают, где компании следует установить ABC в следующий раз.

Лутц также решил, что одни только финансы не должны контролировать развивающуюся систему ABC. Вместо этого он возложил совместную ответственность за систему на Джеймса Д. Донлона III, контролера, и Джеймса П. Холдена, вице-президента, который отвечает за непрерывное совершенствование и переход к управлению процессами.Команда проекта, которая возглавила программу внедрения, отчитывается перед обоими руководителями. Кроме того, и Лутц, и Роберт Дж. Итон, председатель и главный исполнительный директор Chrysler, стали активными сторонниками ABC во всей компании. На рабочем месте за рабочим местом оба проповедовали, что структура, основанная на процессах с использованием ABC, может сделать Chrysler самым гибким и дешевым автопроизводителем в Северной Америке к 1996 году и в мире к 2000 году.

Safety-Kleen использовала другой подход, чтобы добиться признания сотрудников.Во-первых, Чайка успокоил директора завода в Нью-Кастле, пообещав, что, если он не согласится с тем, что ABC помогла ему принять более правильные решения к концу пилотного проекта, он может отказаться от него. В течение трех месяцев все могли убедиться, что ABC поможет заводу значительно сократить расходы. (В первый год ABC помогла заводу определить изрядную сумму в 3,5 миллиона долларов потенциальной годовой экономии.) Не менее важно, что числа ABC были чрезвычайно полезны при определении количества новых материалов, которые завод должен был переработать, чтобы быть конкурентоспособным. и выгодно.Был продан директор завода.

Увидев, на что способна ABC, руководители предприятий потребовали присоединиться к ней.

Затем Чайка организовал специальные встречи с представителями отдела продаж и маркетинга, а также с руководителями высшего звена - группой, в которую входили вице-президент по работе центра вторичной переработки и пять вице-президентов по маркетингу. Чайка и его команда подробно изучили 150-страничную книгу затрат завода, показав, как затраты распределялись по различным процессам и как определялась стоимость каждого продукта.С цифрами никто не поспорил. Все понимали, что такие цифры помогут им принимать более обоснованные решения, что позволит быстро увеличить прибыль.

Чайке не пришлось ухаживать за руководителями других заводов. Увидев разницу, которую ABC делает в Нью-Касле, они потребовали присоединиться к ней.

Обучение персонала

Ни одна из известных нам компаний не вкладывала столько времени и усилий, сколько Chrysler вкладывает в обучение сотрудников ABC. Более 18 000 сотрудников Chrysler прошли один из официальных учебных курсов компании ABC.Курсы прошли также многие профсоюзные деятели и сотрудники поставщиков. С самого начала курсы преследовали две основные цели: объяснить, почему ABC необходим, и проинструктировать сотрудников о том, как его настроить и использовать. Chrysler создал три группы курсов.

Курсы первой группы, которые знакомят с базовыми концепциями ABC, предназначены для сотрудников самых разных уровней - от высшего руководства до некоторых почасовых работников. На полудневных курсах объясняется, что такое ABC, чем она отличается от традиционной системы учета затрат и что Chrysler надеется получить от нее.Сообщение, подкрепленное примерами, состоит в том, что цель ABC - помочь сотрудникам принимать более правильные решения, а не заставлять их работать усерднее или сокращать свои рабочие места.

Курсы второй группы предназначены для менеджеров, которые будут нести ответственность за внедрение ABC на своих рабочих местах. Двухдневные курсы интенсивно используют тематические исследования и охватывают практическое применение информации ABC при принятии решений. Например, компьютерное моделирование позволяет людям решать реалистичные бизнес-задачи, например, следует ли компании начать производство детали, которую она теперь покупает у поставщика.Компьютерная программа сначала использует традиционную финансовую информацию, которая произвольно распределяет многие затраты, а затем информацию ABC. Большинство участников находят лучшее решение, когда используют числа ABC. Напротив, ответы - и результаты - сильно различаются, когда они используют числа из старой системы бухгалтерского учета. «Те, у кого есть хорошая интуиция, преуспевают, в то время как те, у кого нет хорошей интуиции, становятся банкротами», - говорит Дэвид Мидор, менеджер Chrysler, возглавляющий группу внедрения ABC.

Курсы третьей группы, которые длятся от трех до пяти дней, являются высокотехнологичными и специализированными.Их цель - научить сотрудников, таких как промышленные инженеры, диспетчеры и инвестиционные аналитики, настраивать и использовать систему на основе ABC - другими словами, навыки, необходимые для сбора данных, построения моделей, настройки компьютерных систем, и проанализировать информацию.

Safety-Kleen никогда не предлагал формального обучения азбуке. Вместо этого сотрудники прошли трехмесячную интенсивную программу обучения на рабочем месте - подход, который имеет смысл для многих небольших компаний. После фиаско первого дня в Нью-Касле Чайка понял, что он не может навязывать азбуку растению.Каждый аспект - от сбора данных до проектирования системы и обучения персонала интерпретации и использованию данных - должен был выполняться в сотрудничестве с руководством завода. Таким образом, в Нью-Касле, а затем и на других заводах, группа внедрения сначала провела два дня, объясняя руководству завода все этапы установки ABC, подчеркивая, что этот процесс будет совместным. Команда также подчеркнула, что основная причина установки ABC заключалась в том, чтобы помочь менеджерам расширять бизнес, а не сокращать его, и указала на то, как ABC привела к найму, а не увольнению на первых предприятиях.

После того, как данные были собраны и система была спроектирована на конкретном заводе, команда и руководители завода составили список из десяти основных способов, которые, по их мнению, можно было повысить. Затем команда помогла персоналу завода проанализировать проекты, обучая их пользоваться ABC и показывая, как это может помочь им принимать более обоснованные решения. Например, завод Safety-Kleen в Линдене, штат Нью-Джерси, проанализировал практику компании по временному хранению отработанного моторного масла в центрах по переработке опасных отходов перед отправкой на завод по переработке масла в Восточном Чикаго, штат Индиана.Когда компания Safety-Kleen вышла на рынок рециклинга моторных масел, она использовала имеющуюся емкость резервуаров в центрах сбора опасных отходов, чтобы снизить транспортные расходы. Используя небольшие грузовики, центры собирали масло на заправочных станциях в радиусе 150 миль. Когда у центра было достаточно, чтобы заполнить большой грузовик-цистерну, он снова загрузил нефть и транспортировал ее на 10-25 миль на железнодорожную станцию, откуда ее отправляли в Восточный Чикаго. Поскольку в центрах Safety-Kleen имелась емкость резервуаров, менеджеры считали это бесплатным ресурсом.Но анализ на основе ABC показал, что использование стоило , но определенно не было бесплатным. Во-первых, компания не рассчитала затраты на тестирование каждой партии масла в грузовике, разгрузку, повторное тестирование в резервуаре, перегрузку в грузовик большего размера и повторное тестирование на этом грузовике. Во-вторых, компания не учла стоимость ненужных документов: хотя нефть не является опасным материалом, компания должна была задокументировать обращение с ней, как если бы это было сделано для соблюдения правил для центров по обращению с опасными отходами.Как только компания подсчитала все эти расходы и отнесла их на счет предприятия по переработке нефти, практика быстро прекратилась. Небольшие грузовики начали доставлять масло прямо на железнодорожную станцию.

На каждом заводе команда оставалась до тех пор, пока персонал не внес как минимум два или три улучшения.

На каждом предприятии, где была внедрена ABC, команда оставалась до тех пор, пока персонал не смог реализовать по крайней мере два или три пункта из своей первой десятки. Он удостоверился, что выгоды были количественно оценены - как для того, чтобы убедить сотрудников завода в том, что компания ABC изменилась, так и для того, чтобы привлечь внимание людей на других заводах.Один за другим руководители предприятий говорили, что ABC помогала им принимать решения, которые, как им раньше казалось, были правильными, но которые они не хотели принимать без достоверных данных. По их словам, ABC предоставила им необходимые данные.

Развертывание

Менеджеры Chrysler, такие как Safety-Kleen, довольно быстро поняли, что им нужно очень внимательно следить за тем, чтобы сотрудники чувствовали себя причастными к внедрению ABC и видели доказательства того, что это действительно сработало. Первым шагом Chrysler было ознакомление руководителей высшего звена с этой концепцией в ходе серии семинаров.Затем, в 1991 году, Chrysler запустила пилотный проект на своем крупносерийном штамповочном заводе в Уоррене, штат Мичиган. Менеджеры Chrysler выбрали Уоррена, потому что это выглядело как беспроигрышный вариант. У завода был прогрессивный менеджер, и руководители компании считали, что ассортимент продукции можно улучшить. Со временем завод вынужден был производить некоторые мелкосерийные детали, и руководители твердо догадывались, что их истинные затраты намного выше, чем показывала традиционная система учета затрат.

Пилот оказался чрезвычайно успешным.Цифры ABC показали, что фактические затраты на некоторые мелкосерийные детали в 30 раз превышали заявленные, что ясно показывало, что компании было бы намного лучше отдать эти детали на аутсорсинг и производить более крупносерийные детали. Кроме того, пилотный проект помог выявить очаги потерь и неэффективности, на которые немедленно атаковали руководители предприятий. Наконец, это помогло заводу модернизировать как свою продукцию, так и процессы, чтобы производить детали для следующей модели минивэна компании намного эффективнее.

На протяжении двух третей развертывания на заводе Warren результаты были настолько впечатляющими, что Лутц решил внедрить ABC еще на шести заводах. Он поручил Донлону, контролеру, приступить к работе. Донлон отобрал 6 молодых агрессивных сотрудников, чтобы они вошли в состав первоначальной команды внедрения ABC. Все пришли из финансового отдела. Но по мере того, как внедрение начало набирать обороты в следующем году, штат команды был увеличен до 20. Чтобы усилить сообщение о том, что мотивация установки ABC заключалась в том, чтобы помочь менеджерам лучше управлять своими операциями, состав команды также был увеличен. расширен, чтобы включить людей из производства, инженерии и информационных систем.Состав команды, безусловно, помог программе ABC достичь высокого уровня признания, которого она добилась во всей компании.

Chrysler усовершенствовал процесс внедрения в науку и методично внедрил ABC во все области компании, чтобы подчеркнуть, что это для всех, а не только для производства. Весь процесс развертывания на рабочем месте занимает от 6 до 15 месяцев, в зависимости от размера предприятия. Во-первых, передовая группа проводит 12 недель обучения, чтобы подготовить почву для фактической установки ABC.В течение этого периода каждый на рабочем месте проходит один или несколько курсов, предлагаемых компанией, а менеджеры широко распространяют видео и информационные бюллетени о том, что будет дальше. Они также поощряют людей, которые будут нести ответственность за настройку и использование системы ABC, посещать занятия, направленные на то, чтобы сделать их восприимчивыми к новым идеям. Затем на место прибывают две другие группы, которые внедряют систему ABC и проводят практическое обучение руководителей и специалистов по использованию ее информации, а также по обслуживанию и обновлению системы.Первая группа наблюдает за усилиями по сбору данных и построению компьютерной модели ABC. Второй помогает с технической работой, необходимой для связи модели ABC с главной бухгалтерской книгой, системой планирования производства и другими системами поддержки. Обе группы работают в тесном сотрудничестве с руководителями операций, чтобы использовать их знания и привить им чувство собственности как над развертыванием, так и с новой системой ABC.

Chrysler методично внедрил ABC во все подразделения компании, чтобы показать, что это для всех, а не только для производства.

Менеджеры Chrysler также осознали, что они должны показать, а не просто сказать сотрудникам, что ABC поможет им принимать более правильные решения. Например, ABC помогла Chrysler решить давнюю проблему: как определить оптимальное количество жгутов проводов - комплектов проводов, используемых для электрических систем автомобиля, - которые компания должна спроектировать и изготовить для нового минивэна. Вариантов было от одного до девяти. Если бы компания производила только один, этот жгут должен был бы содержать провода для всех возможных вариантов.С другой стороны, если бы компания произвела девять ремней безопасности, каждая из которых была адаптирована к определенному типу фургона, это привело бы к меньшим расходам материала, но повлекло бы за собой большие затраты и усложнило бы процессы проектирования и производства. Поскольку инженеры-конструкторы оценивали, насколько хорошо они экономят на материалах для каждого автомобиля, они проголосовали за девять. Поскольку руководители производственных предприятий были вознаграждены за минимизацию запасов и рабочей силы, они хотели произвести только один. Но команда ABC показала, что создание двух ремней обеспечит наилучший баланс между минимизацией отходов и максимальной производительностью.Как только они увидели цифры ABC, ни инженеры-конструкторы, ни руководители производства не могли оспорить этот вывод.

После того, как Safety-Kleen установила пилотную версию ABC на своем заводе в Нью-Касле, руководители производственного отдела и маркетинга приняли стратегический подход к выбору следующих предприятий. Цель заключалась в том, чтобы использовать развертывание, чтобы получить обзор относительных затрат и прибыльности каждого процесса переработки и направления бизнеса. Если выбор между двумя заводами, использующими один и тот же процесс, представлял собой жеребьевку, они выбирали завод, руководитель которого выглядел более воодушевленным.

Safety-Kleen попыталась найти баланс между максимальной скоростью развертывания и минимизацией количества людей в группах внедрения. С этой целью компания ограничила количество рабочих мест, на которых была представлена ​​ABC одновременно, до двух и разделила эти два усилия. Основная команда из трех человек - региональный контролер, бухгалтерский аналитик и, пока компания не почувствовала, что овладела процессом, консультант Price Water-house - наблюдала за каждым введением с начала до конца.Пятеро других - аналитики, которые помогали с картированием процессов, сбором данных и расчетами затрат - выполнили свои задачи и затем ушли. Типичное внедрение заняло три месяца на заводе и неделю, чтобы связать новую заводскую систему ABC с корпоративной штаб-квартирой.

Из-за индивидуального подхода корпоративная бухгалтерия не могла сразу перейти на ABC. Только после того, как все целевые предприятия были преобразованы, персонал диспетчера смог оптимизировать и автоматизировать собственный процесс закрытия.Результат: несмотря на то, что ABC требует больше сбора данных, отчетности и анализа, чем традиционная бухгалтерская система, закрытие бухгалтерских книг каждый месяц теперь занимает не больше времени, чем раньше.

В течение 15 месяцев после запуска пилотного проекта руководители операций, маркетинга и бухгалтерского учета начали использовать информацию ABC для принятия стратегических решений. И в течение 18 месяцев после запуска его приняли на вооружение пять крупнейших заводов Safety-Kleen.

Окончательная интеграция

Последним препятствием на пути внедрения ABC является его интеграция в финансовые системы организации и показатели эффективности.Многие компании пытались внедрить ABC как теневую или вторичную систему. Но ABC не приживется, если ее данные не будут интегрированы в основную систему финансовой отчетности компании. Когда данные ABC не обновляются, не могут быть согласованы с финансовыми отчетами или широко не распространяются в качестве официальных данных, менеджеры часто возвращаются к старым цифрам. «Если существует два набора чисел, один набор в конечном итоге будет доминировать», - говорит Донлон, контролер компании Chrysler, которая пыталась использовать ABC в качестве теневой системы на некоторых из своих первых площадок.

Большинство компаний разрабатывают автономные модели ABC, которые они устанавливают на автономные персональные компьютеры. Эти модели часто не могут быть интегрированы в официальные финансовые результаты, их сложно поддерживать и, как правило, они не соответствуют общепринятым принципам бухгалтерского учета, что означает, что они не могут использоваться для внешней финансовой отчетности. В результате они быстро устаревают.

Именно из-за того, что поддерживать один набор цифр достаточно сложно, не говоря уже о двух, руководство Safety-Kleen решило, что как только система ABC будет внедрена на рабочем месте, она должна стать единственным источником данных финансовой отчетности.В центрах утилизации компания установила новую систему сбора данных, которая может обновлять числа ABC каждый месяц. Он также установил автоматические связи между своей корпоративной главной бухгалтерской книгой и системой ABC, чтобы обеспечить ежемесячную сверку данных в обеих системах.

Safety-Kleen теперь использует числа ABC для разработки годового бюджета и принятия стратегических решений о закрытии заводов, а также добавлении и сокращении производственных линий. Компания Safety-Kleen также приняла меры на основе ABC, что потребовало фундаментального переосмысления старой системы.Когда Safety-Kleen развернула ABC, ее руководители высшего уровня осознали, что некоторые из старых показателей эффективности не мотивировали руководителей предприятий принимать решения, которые были лучше всего для компании в целом. Например, руководители предприятий по-прежнему получали вознаграждение в зависимости от того, как они выполняли операционный бюджет, установленный в начале каждого года, без учета эффективности обработки или удельных затрат. Меры были изменены, чтобы вознаграждать менеджеров за снижение удельных затрат на материалы, обрабатываемые на их заводах.

При использовании в одноразовом анализе затрат на продукцию ABC может иметь большое значение. Но это разовая большая разница. После того, как компания интегрировала ABC во все свои основные финансовые системы, а цифры ABC стали мерилом эффективности, система кардинально меняет образ мышления людей. Тогда среднее качество решений, принимаемых изо дня в день, будет значительно выше, чем раньше. Когда это произойдет, вы можете поспорить, что результаты компании покажут это.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за июль – август 1995 года.

Учимся любить ABC

Для получения дополнительной информации о том, как предприятия используют системы калькуляции затрат по видам деятельности, посетите Интернет сайт Консорциума Advanced Manufacturing International (CAM-I) на www.cam-i.org или ABC Technologies на сайте www.abctech.com.
  • РАСХОДЫ, ОСНОВАННЫЕ НА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ (ABC) было разработан как практическое решение проблем, связанных с традиционным управлением затратами.
  • НЕСОВМЕСТИМОСТЬ CPA-ABC Проблема вероятно, уходит корнями в инстинкты бухгалтеров и обучение, направленное на точность. Но с ABC близко Достаточно не только достаточно хорошо, но и часто является ключом к его эффективность.
  • ABC НЕ ЗАМЕНЯЕТ для традиционных бухгалтерский учет в главной книге. Скорее всего, он переводит данные бухгалтерской книги в информацию о затратах.
  • ВАЖНО знать истинную стоимость процесс, продукт или услуга, потому что компании, которые используют традиционное распределение косвенных затрат может фактически потерять деньги на определенные продукты, заказы и клиентов, даже хотя их бухгалтерская система считает их прибыльными.
  • ОДИН РАЗ УСТАНОВЛЕНА ABC , чтобы определить затрат, оценка затрат является естественным следующим шагом
  • КОГДА ПРОЕКТ ABC терпит неудачу, большинство вероятная причина в том, что ее менеджеры разработали систему ABC быть слишком большим и требовать слишком много деталей.
ГЭРИ COKINS, CPIM, директор по отраслевым связям в ABC. Technologies, Inc., Бивертон, Орегон. Он написал Букварь для руководителей ABC (1993) и Управление затратами на основе действий: заставить его работать (1996), оба опубликованы McGraw-Hill. Его электронная почта адрес [email protected] .

Как ни странно, калькуляция затрат по видам деятельности (ABC) лучше всего работает с минимальным количеством деталей и примерной стоимостью. По образованию и склонностям бухгалтеры ориентированы на детали, ненавидят отсутствие точности и расплывчатости. К сожалению, эти качества, которые бухгалтеры несовместимы с ABC. В результате, когда цена за конверсию берутся за проект ABC, они обычно перегружены данными.

Это иронично. Поскольку ABC предназначена для предоставления полезных финансовых понимание деятельности компании, это процесс, который хорошо в сфере компетенции бухгалтеров.Но факт остается фактом: CPA и ABC несовместимы. Что за несовместимостью? Те, кто успешно внедрили ABC говорят, что при сборе базовые данные для ABC, достаточно близко - это не только достаточно хорошо, но и часто ключ к успеху. Но, как правило, когда бухгалтеры пытаются применяют ABC, они стремятся к уровню точности, который одновременно является трудным для достижения и отнимает много времени - и это в конечном итоге становится поцелуй смерти.

Цель этой статьи - не сделать бухгалтеров козлами отпущения провальные проекты ABC.Напротив: чтобы заставить CPA увидеть, что калькуляцию затрат по видам деятельности не так сложно реализовать, и она действительно может повысить свою роль в качестве делового партнера и консультанта.

СИЛА АВС

Чтобы проиллюстрировать потенциал ABC, рассмотрим следующие два финансовые отчеты о расходах отдела. Один взят из Главная книга и другая из анализа ABC:

Просмотр плана счетов
Заработная плата 621 400 долл. США
Оборудование 161 200
Путевые расходы 58 000
Расходные материалы 43900
Использование 30,000
Итого 914 500 долл. США
Просмотр калькуляции затрат на основе действий
Претензии на ключ / скан 32 000 долл. США
Анализ претензий 121 000
Приостановление требований 32,500
Получить запросы поставщиков 101,500
Устранение проблем с элементами 83,400
Обработка партий 45,000
Определить право на участие 119,000
Копирование 145,000
Написать корреспонденцию 77,100
Пройти обучение 158,000
Итого $ 914 500

Какую финансовую проницательность менеджер может получить от графика отчетов по счетам? Хотя он дает ту же сумму, что и ABC отчет, отчет ABC предоставляет информацию, которая может быть применена к управление затратами.Информация в бухгалтерской книге, хотя и точная, не соответствует сообщать о затратах бизнес-процессов, которые выполняются кросс-функционально, то есть через границы отделов организации. Он не может показать истинная общая стоимость выполнения заказа клиента, который проходит через много рук. И это понятно: ведь главная книга структурирован так, чтобы собирать транзакции по отделам, а не предоставлять понимание затрат, связанных с работой. В результате главная книга эффективен для бухгалтерского учета, но структурно недостаточен для помощь в принятии решений.

ABC не заменяет традиционный бухгалтерский учет в главной книге. Скорее, это способ перевести данные главной книги в формат, который помогает менеджерам принимать решения.

ABC исправляет ограничения традиционной калькуляции на определение всех видов деятельности - и их затрат - которые входят в производство продукта, предоставление услуги или выполнение процесса. Когда складываются отдельные затраты, получается четкая картина общей суммы. стоимость процесса входит в поле зрения.ABC даже может отличить стоимость обслуживания разных клиентов. Традиционное управление затратами подход - при котором распределение затрат основано на рабочих часах, галлонах, фунтов или других единиц продукции - редко отражает истинное причинно-следственная связь между косвенными и накладными расходами и отдельные продукты, услуги, каналы или клиентов. ABC была разработан как практическое решение проблем, связанных с традиционное управление затратами - метод, который обычно не позволяет распределять стоит правильно потому что:

  • Слишком много затрат объединено в некоторые категории.
  • Средние ставки, выбранные для многих затрат, как правило, чрезмерно широкий.
  • Часто для распределения косвенных затрат используются нерелевантные факторы. За Например, следует ли распределить затраты на проверку продукции между всеми продукты или только те продукты, которые проверяются?

ОБРАЩЕНИЕ УБЫТКИ В ПРИБЫЛЬ

Почему важно знать истинную стоимость процесса, продукта или служба? Потому что компании, использующие традиционные косвенные затраты распределения могут фактически потерять деньги на определенных продуктах, заказах и клиентов, даже если их системы бухгалтерского учета сообщают о них как выгодно.Поскольку практика ценообразования и предложения обычно полагается на одни и те же неверные данные о затратах, ошибки сохраняются.

После того, как ABC настроен для определения истинных затрат, оценка затрат является естественный следующий шаг. Начинается с прогнозов выпуска продукта; затем, добавив различные ставки драйверов затрат для этой деятельности, общая прогнозируемая стоимость может быть определена. По этой причине, а что, если Анализ и прогнозное планирование - популярные приложения ABC.

ОШИБКИ СМЕЩЕНИЯ

Как может быть, меньшая детализация и оценочные цифры приводят к точная картина калькуляции?

Хотя эта идея противоречит здравому смыслу, рассмотрите следующее: с помощью ABC присвоенные затраты, возникающие в результате ошибки оценки (т. е. оценка процента рабочего времени на рабочую деятельность) не обязательно соединение.Когда потенциальная ошибка в деятельности ABC стоит сочетается с потенциальной ошибкой в ​​показателях драйверов активности и назначений, общая ошибка может стать меньше, когда ошибки компенсируют друг друга. Распределение затрат - это игра с нулевой суммой ошибок. Если распределение косвенных затрат неверно, тогда некоторые объекты затрат будут будет установлен слишком высоко, в то время как остаток будет установлен слишком низко, а чистая Суммарная ошибка равна нулю.

Однако, когда каждая из затрат на деятельность объединена в их конкретных продуктов или услуг для клиентов, вероятность невелика нет, что отдельный продукт будет получать затраты на деятельность только от мероприятия, которые были установлены слишком высоко.

Allied Signal и Coca-Cola, которые разработали ABC мирового класса команды моделирования, усвоили этот урок, поставив свои системы ABC через несколько редизайнов. Они обнаружили, что более простые конструкции обычно обеспечивает более высокий уровень точности.

Критики ABC утверждают, что процесс калькуляции затрат - это просто еще один способ раскрутить финансовые данные. Но, как выяснили многие компании, ABC ставит «менеджмент» вернулся в управленческую отчетность, а бухгалтерская профессия может сыграть важную роль в этом шаге, но только если бухгалтеры ослабляют свой страстный аппетит к точности и размещению больший упор на актуальность.Использование данных ABC может обеспечить релевантность смета расходов как основа для обоснованных управленческих решений.

Расцвет ABC

В течение многих лет калькуляция затрат по видам деятельности (ABC) считалась дорогостоящей проект управления, который только крупные организации с обширные ресурсы можно было бы взять. Но сегодня с распространение компьютеров для сбора данных и вычислений плюс признание того, что большинство данных для принятия решений необходимы с точностью до нескольких десятичных знаков, любая организация может реализовать ABC.

В начале 1980-х многие компании начали понимать, что их традиционные системы бухгалтерского учета создание неточной информации о затратах. При расчете затраты с использованием прямого распределения, основанного на рабочей силе (или на основе объема) могли дать достаточно точные результаты в прошлом, эти упрощенные методы распределения устарели, поскольку большинство структура затрат организации начала меняться в 80-х годах.

По мере того, как организации становились более сложными, косвенные и накладные расходы росли быстрее, чем продажи или услуги и заменили затраты на рядового рабочего.Кроме того, расширилось разнообразие продуктов и услуг; аналогично увеличилось разнообразие клиентов и каналов, тоже. В результате не существует единого метода распределения на основе объема можно было бы справедливо проследить косвенные затраты на богатый выбор продукты, линии обслуживания и клиенты. ABC решает эту проблему.

Резкий рост конкуренции также способствовал отказ от старых методов калькуляции. Компания больше не могла продолжать везти убыточные продукты и убыточные клиентов, надеясь, что прибыльные будут составлять разница.Ценовые предложения, капитально-инвестиционные решения, ассортимент продукции, выбор технологий, аутсорсинг и принцип "производство против покупки" Сегодня все решения требуют более острого карандаша.