Гибрид работа и человек: Гибрид робота и человека, 6 (шесть) букв

Содержание

как удалёнка и «гибрид» изменили компании и людей

Быстрее всех к особенностям удалённого формата работы адаптировались ИТ-компании и банки. Пока представители других отраслей хватались за голову и думали, как же выстроить процессы таким образом, чтобы сохранить и эффективность, и людей, работодатели из цифровых сфер буквально за несколько дней смогли наладить коммуникацию между командами и работу. Дело в том, что компании из этих сегментов рынка и так практиковали удалёнку, хоть и не в столь больших масштабах. Что касается остальных, нельзя сказать, что работодатели не делали «подходов к снаряду», но большинство смущало всегда одно и то же — как не потерять сотрудников в прямом смысле, ставить и экологично отслеживать выполнение задач, обеспечивать надёжную защиту информации. Всё это — сдерживающие факторы, которые существовали ровно до того момента, пока почти весь мир для человека не уместился в четырёх стенах собственной квартиры.

У меня был опыт работы в большой корпорации.

Ещё до 2019 года там создали центр обслуживания бизнеса, попробовали разные форматы работы, в т. ч. и дистанционный. Однако перешли на него тогда единицы. Пандемия заставила почти всех работодателей повернуться в эту сторону, и многие оценили, что это достаточно удобно. Наша компания всегда работала на удалёнке. CEO изначально придерживался такого формата и не понимал, почему другие так не делают, тратят деньги на аренду офисов и лишают себя возможности приглашать на работу людей из разных регионов.Сергей Хованов, скрам-мастер Southbridge

В начале пандемии много рассуждали о том, для кого подходит дистанционная работа. Упоминали ИТ-специалистов, маркетологов, операторов служб поддержки. В то же время сложностей при переходе ожидали от менеджеров по продажам или представителей креативной индустрии — словом, тех профессий, где, на первый взгляд, важны работа плечом к плечу и тесное взаимодействие с клиентами.

Мне, как директору креативного агентства, казалось важным, чтобы люди находились вместе, штурмили, создавали, поэтому я снимал большие офисы.

Когда случилась пандемия и мы все разошлись по домам, рабочий процесс не остановился. Мир многообразен, и на разных территориях есть разные эксперты. У меня распределённая команда: креатор — в Грузии, дизайнер — на Сахалине, а проекты делаем для заказчиков со всего мира.Денис Головко, СЕО агентства коммуникаций «Артель»

Очевидно, что позиция руководства относительно формата и режима работы играет если не ключевую, то одну из ведущих ролей, и от этого во многом зависит, будут ли сотрудники работать из дома, офиса или совмещать. Кому-то сложно морально отпустить людей, предоставив им полную свободу, для кого-то становится настоящей проблемой ставить задачи и отслеживать их выполнение, несмотря на обилие информации по этой теме и всевозможных таск-трекеров, а кому-то просто важно ощущать корпоративную культуру, находясь в офисе.

Я сознательно искала удалённую работу, чтобы не было никакой тирании и бюрократии. Сразу для себя определила, что для меня важны полная свобода и доверие.

Безусловно, это зависит от той среды, которую создаёт руководство. Естественно, мы активно общаемся, анализируем работу, строим планы, ставим цели, но никто не вмешивается в работу друг друга.Инга, эксперт в сфере продаж

Общение — тот самый камень преткновения или козырь в рукаве — зависит от ситуации, для руководителей. На нехватку неформальных бесед у кулера, а следовательно дружеской коммуникации, в командах жалуются многие. Оказалось что «рабочие чатики» в мессенджерах не только не сплачивают, а даже кого-то и раздражают, а видеоконференции не полноценная альтернатива совещаниям в офисе.

В целом мою специальность можно отнести к категории digital nomad (с англ. — цифровые кочевники. — Прим. ред.), при желании я могу работать из любой точки земного шара, главное — иметь бесперебойный интернет. Существенный плюс в том, что не нужно тратить время на дорогу. А минус — я нахожусь далеко от коллег, и может возникать ощущение оторванности от команды.Катя, ИТ-рекрутер

С оторванностью и корпоративным дистанцированием разные компании и отдельные команды боролись по-разному. И, надо сказать, с переменным успехом. Кто-то заставлял всех сотрудников поголовно включать камеры на онлайн-совещаниях и даже вводил систему штрафов за отсутствие фото на аватарке. Кто-то составлял и внедрял правила цифрового этикета в компании, которые предписывали, в каких каналах коммуникации должны общаться сотрудники, в какие сроки допустимо отвечать и в какой форме, как уводить конфликты в диджитал-пространстве в конструктивное русло и многое другое. Ряд компаний усилили направление корпоративных коммуникаций, чтобы сотрудники больше узнавали о жизни, новостях компании, сидя на удалёнке.

Один из минусов дистанционной работы с людьми — это потеря контакта, но он решается разными способами. Скрам (методология управления проектами. — Прим. ред.) предполагает набор обязательных элементов коммуникации, в некоторых наших командах мы отказались от них. Мы не обязываем ребят встречаться каждый день. Взаимодействие внутри команд строится по-разному. Я предлагаю — они выбирают. Одни команды встречаются каждое утро, другие — раз в неделю, третьи не встречаются вообще, а общаются в чатах.

И это не значит, что кто-то работает лучше или хуже, просто в каждой команде есть свои выстроенные процессы. Есть ребята, которые друг друга даже ни разу не видели. Да, включённые камеры дают контакт. Но он не всем нужен.Сергей Хованов, скрам-мастер Southbridge

Перейдя на удалённый формат работы, важно помнить о разности людей. Точно так же, как одни предлагают блестящие идеи на совместных мозговых штурмах, другие более эффективны в «одиночном забеге», а потом с радостью презентуют результаты коллегам. В идеальной вселенной рекрутеры должны подбирать команду из людей с похожими «мягкими навыками», чтобы выстраивать процессы общения и работы наиболее гармоничным образом. А пока эффективнее всего определиться с форматами, каналами и периодичностью коммуникации в компании — компромиссное решение для всех.

Я всё же рекомендую встречаться без рабочих рамок. Достаточно одной личной встречи, чтобы сделать шаг к сближению. Это не измеряется в цифрах, но по ощущениям команда начинает по-другому общаться — легче, комфортнее.

Есть три этапа знакомства: ты слышишь человека — голос, видишь — фото или через камеру, а потом чувствуешь — личная встреча. Так что организуйте живое общение с командой, топ-менеджментом, чтобы синхронизироваться. Это важный шаг в коммуникации.Сергей Хованов, скрам-мастер Southbridge

Если команда находится в одном городе — проблем нет, всегда можно отправиться вместе на пятничную пиццу или субботний боулинг. Другое дело, если речь идёт о людях, находящихся в разных уголках земного шара. Но и здесь есть свои лайфхаки, как наладить неформальное общение. Например, полезно делиться опытом между распределёнными командами и рассказывать друг другу, что успешно работает, а что не очень.

В отношении удалёнки бытует много мифов. Например, отсутствие тёплого контакта с коллегами. Что такое «нет контакта»? Во всех компаниях сегодня создан «сто и один» рабочий чат в мессенджерах, сотрудники активно общаются в почте, социальных сетях, используют видеосвязь. То есть контакт есть! Но что на самом деле скрывается за утверждением «нет контакта»? Возможно, не хватает тактильности, совместных перерывов на кофе, и тогда возникает другой вопрос — как можно создать неформальное общение в онлайне? Это может быть обмен мемами, разные челленджи, когда мы записываем голосовые и видеосообщения и делимся, как проводим свободное время.

Денис Головко, СЕО агентства коммуникаций «Артель»

Ещё одна больная мозоль, на которую часто наступают работодателям, не желающим отпускать сотрудников на удалёнку, — это возможное снижение эффективности. Хотя по результатам опроса hh.ru, каждый второй, работая дистанционно, не отметил никаких существенных изменений в собственной продуктивности, а 17% сотрудников стали трудиться ещё лучше. Правда, у этой истории есть продолжение. Работая из дома, ты иногда теряешься во времени, и если в офисе спешащие домой коллеги так или иначе стимулировали покинуть рабочее место, то в домашней обстановке грань между рабочим и личным пространством постепенно стирается.

То, с чем столкнулись «удалённые» сотрудники и к чему они не были готовы, — это трудности, связанные с организационными моментами. Возможность устроить себе рабочий кабинет с комфортным обустроенным местом была далеко не у каждого. Люди осваивали в качестве рабочего пространства кухню, то и дело наведываясь к холодильнику, работали в кресле, а потом жаловались на боли в спине. Отдельная категория дистанционных работников — это мамы и папы с маленькими детьми, которым довольно сложно объяснить, что у родителей KPI и им не до игр.

Я работала из дома и до, и во время декрета. Конечно, это непросто. Я общалась с покупателями, а для этого нужны были тишина и покой. Поначалу думала, что не справлюсь, но потом втянулась. Во время длинного перерыва успевала приготовить обед для домашних. А ещё — бесконечно пила кофе и таскала вкусняшки. Каждый вечер, выключая компьютер, пела «Домоооой» и шла на кухню ужинать с семьей. По офису очень скучаю, всё-таки там рабочая атмосфера.Вика, администратор центра поддержки

Для кого-то сложным было выстроить рабочий график и не отвлекаться на разные факторы, будь то домашние животные, уборка или ремонт у соседей. Причём касалась эта проблема не только обычных сотрудников, но и топ-менеджеров. При этом на управленцах лежала ещё большая ответственность — как сделать так, чтобы не потерять авторитет в глазах команды и каждый участник занимался своим делом, а не смотрел сериалы в рабочее время? Почему-то многих это заботило и пугало.

Речь о банальном страхе потерять контроль. Человек находится в офисе, значит, он выполняет свои обязанности — это ещё один миф. Я беру человека для принятия решений и результата или ради его присутствия? Если возникает вопрос: «А что делает сейчас Вася?», значит, работодатель не осознаёт, решение какой задачи он хочет получить от сотрудника.Денис Головко, СЕО агентства коммуникаций «Артель»

К середине 2020 года многие успели адаптироваться к бытовым условиям, связанным с удалённым форматом работы, однако на первый план стали выходить проблемы, связанные с усталостью и выгоранием. Как оказалось, выстроить и отстоять личные границы, сформировать чёткий и понятный график работы и придерживаться его оказалось не так-то просто, как казалось на первый взгляд. И если раньше обсудить что-то можно было с коллегами на кухне, то теперь человек оставался один на один со своей бедой и проблемами. Кому-то было неловко признаться в демотивации, и вместо желанной поддержки он получал новую порцию задач.

Во второй половине 2020 года мы провели ряд опросов, чтобы услышать мнение коллег. Результаты удивили: росла не только доля тех, кто в условиях дистанционной работы чувствовал дискомфорт, но и тех, кто заметил снижение собственной эффективности. Если в августе о дискомфорте говорили только 17%, то в декабре — уже практически каждый третий сотрудник (31%). А доля людей, столкнувшихся со снижением эффективности, с августа по декабрь увеличилась с 8% до 14%. Многим не хватало личного взаимодействия с коллегами. Но и от гибкости, которую в нашу жизнь привнесла дистанционная работа, люди уже были тоже не готовы отказываться.Анастасия Печатникова, заместитель вице-президента по персоналу и образовательным проектам VK

Выходом из сложившейся ситуации для ряда компаний стал гибридный формат работы, который позволяет гибко подходить к выбору места работы. Для кого-то сегодня это идеальный вариант, поскольку всегда есть возможность отправиться в офис и встретиться с коллегами или остаться дома и в тишине решить все важные задачи.

Гибридный формат работы требует прежде всего от компании новой организации рабочих мест. Одна часть сотрудников находится в офисе, другая — работает удалённо, а значит, проводить всевозможные совещания становится сложнее. Опенспейсы не предусматривают того, чтобы коллеги целый час слушали о новой стратегии компании или стали невольными свидетелями разбора полётов, а переговорок в обычных офисах, как правило, недостаточно, чтобы вместить в себя всех желающих.

Технологичные компании сегодня трансформируют офисные пространства, чтобы они стали площадкой для взаимодействия команд, творчества и создания инноваций. И это уже не просто работа, куда ты приходишь к 9:00 и с трудом дожидаешься 18:00, а среда для общения, решения задач и развития.

Мы полностью переосмыслили организацию работы с учётом полученного опыта и пожеланий сотрудников и запустили гибридный офис с новой философией — Make Really Good. Мы трансформировали офисные пространства, ввели несколько режимов работы, создали технологические решения для распределённых команд и разработали новые подходы к управлению командами.

Например, у нас появились командные и общие коворкинги, оборудованные видеосвязью переговорные, одиночные кабинки для конфиденциальных разговоров. Мы создали специальную ИТ-инфраструктуру. Рабочие места бронируются онлайн, выбрать и изменить режим тоже можно удалённо. На вопросы сотрудников 24/7 отвечает цифровой ассистент #марусянаработе. Специальная система анализирует активность сотрудников и количество человек в офисах. Все это придумывалось и разрабатывалось нами с нуля. Еще одна отличительная черта — гибкость и автономность во всем. Можно выбирать любой из трёх режимов — офисный, комбинированный или дистанционный — и работать откуда угодно — от дачи до шезлонга у моря. Лишь бы задачи выполнялись.Анастасия Печатникова, заместитель вице-президента по персоналу и образовательным проектам VK

Сегодня почти половина команды VK предпочитает работать в комбинированном режиме, совмещая офис и удалёнку, каждый третий выбрал для себя работу из дома, а каждый пятый по-прежнему ходит в офис.

Ответ на вопрос — почему всё-таки большая часть людей сегодня отдаёт предпочтение «гибриду» — будет у каждого свой. Несмотря на привычность формата, те, кто вышел на удалёнку два года назад, зачастую жалуются на социальное дистанцирование: чем больше времени проводишь, работая в одиночестве, тем сложнее вернуться к коллегам, хотя такая потребность есть. «Гибрид» вкупе с гибким режимом работы, когда можно начинать день не с 9:00, а с 11:00, и проводить полдня в офисе, а потом работать из дома или из коворкинга, — для многих становится не просто нормой жизни, а потребностью, от которой уже сложно отказаться.

Работая удалённо, я не трачу время на болтовню в офисе, которая хоть и между делом, но всегда есть. Рабочих встреч хватает и в онлайне, чтобы оставаться в социальном кругу. Но допускаю, что на удалёнке всё-таки немного «дичаешь», поэтому сейчас для меня подходит «гибрид» без привязки к обязательному графику. Это идеальный формат, я точно знаю, что в офис на 100% офлайн я точно не вернусь!Таня, менеджер по продажам

Несмотря на всю кажущуюся лёгкость выбора между удалённым, гибридным и офисным форматами, немногие расставляют все точки над «i» в этом вопросе, хотя плюсы и минусы у всех будут разными. Не нужно решать: удалёнка — это хорошо или плохо. Фокус в том, что вы можете или не можете делать, работая дистанционно, и как с этим быть.

Удалёнка — это просто форма. Но как мы её используем, чтобы сделать свою жизнь лучше и радостнее, — другой вопрос. Как я могу использовать этот формат, чтобы больше времени проводить с семьёй, заниматься любимым хобби, не тратить время на дорогу в офис и обратно, находиться в комфортной для меня среде, экономить деньги и так далее. Бывает, что человек не может разобраться в себе: что для него хорошо, а что — плохо, и его внутри ломает.Денис Головко, СЕО агентства коммуникаций «Артель»

Будем честны — формат работы из дома подходит далеко не каждому, но тогда важно физически сменить место работы — попробовать поработать в коворкинге, любимом кафе, в парке или на даче. Если всё не то и вместо вдохновения вы испытываете фрустрацию — лучше честно поговорить с работодателем и вместе прийти к компромиссному решению. Открытая коммуникация, несмотря на всю болезненность предмета беседы, определённо лучше постоянного стресса.

Бывает и так, что привыкнуть к удалёнке помогают осознанность и полезные привычки. Это не про то, что нужно быть всегда «в моменте, в потоке и в ресурсе», а про возможность убрать из своей жизни демотивирующие факторы.

Когда началась пандемия, я работала в digital-агентстве. Нас отправили на удалёнку, и сначала это было весело. Что-то новое, неизвестное, ты вместе с командой. К тому же начальница послала коробочку с фруктами для поддержки. Но потом я стала работать намного больше, чем в офисе. Мне не нужно было никуда ездить. Я начинала свой рабочий день в 10:00 и заканчивала его в 22:00. Поддерживали меня в тот момент печеньки и другие сладости, а спустя полгода меня и половину команды сократили. Я погрустила и через неделю начала искать возможности работы на фрилансе. Это был большой толчок к тому, чтобы начать самостоятельный путь, жизнь буквально дала мне пинок под то самое место. С тех пор прошло полтора года, я успела окончательно влюбиться в удалённую работу, стать руководителем отдела SMM в команде мечты, уйти оттуда, начать развиваться как коуч и практиковать.

Удалёнка — это любовь, если ты умеешь планировать свое время.Женя Селюгина, маркетолог, SMM-менеджер, коуч

Этот формат работы (как и любой другой) — ещё один инструмент, который позволяет более пристально вглядеться в собственную жизнь и осознать, что нет ничего, высеченного в камне. Меняется мир, меняются компании, меняемся мы, а следовательно — и наше отношение к удалёнке, «гибриду» и другим вещам, которые казались невозможными и странными.

Это третий раз, когда я ухожу из офиса на удалёнку, но именно он переживается сложнее всего. В конце февраля случившееся очень быстро ударило по бизнесу, в нашей компании началась оптимизация процессов. Отдел коммуникаций полностью перешёл на удалённую работу и неполный рабочий день. Я вроде бы была морально готова к подобному, но на практике выяснилось, что этот переход обрушил множество моих внутренних опор, которые я строила год с терапевтом. Какое-то время мне казалось, что это полный регресс, что я потеряла всё, что наработала за год, что меня отбросило в начало моего пути, когда я переехала в Москву. Да и новый график лишил меня половины заработка.

Прошло немного времени — и я успокоилась. Поняла, что очевидно и объективно в работе из дома (или любой другой точки мира) куда больше плюсов, чем минусов, и я всегда это знала и ценила. Первая волна страха схлынула — и я начала размышлять, как теперь организовать свой рабочий график и вернуть комфортный уровень дохода. Сейчас работа на полставки из дома позволяет взять мне ещё один-два проекта и сонастроить их графики и объём работы так, как это будет удобно мне. Я понимаю, что уход на удалённый формат — это тот самый шанс, о котором я подсознательно просила. Это возможность наконец окончательно уйти из офиса и работать там, где я хочу находиться. Например, я уже забронировала апартаменты на месяц на море и планирую работать оттуда, если не получится взять полноценный отпуск. Кажется, меня это вполне устроит.Даша, копирайтер

В этом материале много личных историй, но именно из них и складывается мозаика тех самых смыслов, которые мы вкладываем в свою работу и жизнь. Мы сравниваем себя с другими, подмечая разность и общность. Большинство из тех респондентов, которые попробовали работать дистанционно, сталкивались с проблемами, чувствовали себя одиноко, но все они в итоге нашли решения. И это, наверное, самое важное, что каждый из нас может сделать сейчас, — увидеть не только сложности, но и вызовы, с которыми точно можно справиться.

✱ Мнение авторов и экспертов может не совпадать с позицией редакции hh.ru

Кто такие «гибриды» и почему вам нужно стать одним из них — Карьера на vc.ru

Вы встречаете их всё чаще ― новый тип профессионалов, разрушающий привычные бизнес-принципы, ломающий стандартные карьерные модели, несмотря на недостаток опыта в какой-либо отрасли. Я называю их «гибридами».

4428 просмотров

Ими может быть кто угодно: люди с необычным опытом, сотрудники, работавшие в компании, а позже ставшие предпринимателями, человек, который жил и работал в нескольких странах мира, член мультилингвистической или многокультурной семьи. К числу «гибридов» относятся и люди, работающие не по образованию, например выпускник журфака, ставший рекрутёром.

Как правило, объединяют этих людей несколько отличительных элементов: «извилистые» карьерные пути и необычные комбинации профессиональных компетенций. Если вы оглядитесь вокруг, то увидите, что именно «гибриды» демонстрируют наиболее высокие карьерные показатели благодаря знаниям сразу в нескольких сферах и широкому кругозору. Отличительной чертой «гибридов» является умение принимать нестандартные, дестабилизирующие в хорошем понимании этого слова карьеру решения.

Гибриды разрывают шаблоны

Сегодня всё больше и больше россиян, которые родились или выросли за рубежом, приезжают назад в Россию за новыми возможностями и перспективами. Их также можно классифицировать как «гибридов». При этом, конечно, не все могут преуспеть в будущем. Я не призываю сотрудников перепрыгивать из одной сферы в другую, преследуя лишь одну цель — стать успешным «гибридом».

Однако почему же некоторые «гибриды» всё-таки преуспевают в тех областях, в которых, казалось бы, у них не так много опыта? Основная причина кроется в теории естественного отбора Дарвина. Благодаря постоянно меняющейся бизнес-среде, ускоренной внедрением технологий, у «гибридов» появилось больше возможностей для приобретения навыков и адаптации, чтобы пережить изменения.

Так почему же «гибриды» успешнее остальных? Вот три истории из жизни.

Гибриды могут совершить революцию

Я помню, как первый раз заказал пиццу в 2011 году. Тогда я только переезжал в Москву. На телефон ответили не сразу. Оператор на другом конце разговаривал довольно резко и ничего не предложил дополнительно.

Мне сказали, что моя пицца будет доставлена более чем через час. В конце концов её привезли через полтора часа — пицца была холодной и дорогой, а курьер даже не извинился. Я никогда ничего больше у них не заказывал.

У меня «гибридное» прошлое. Я приехал из Женевы, до этого жил в Стамбуле и женился на русской девушке.

В местах, где я жил, вы можете без проблем заказать пиццу по телефону или через интернет, и её привезут горячей в течение 30 минут. Перенесемся на четыре года вперёд, когда я стал генеральным директором Domino’s Pizza в России.

Первый вопрос, возникший у меня: почему мы не можем упростить заказ пиццы — доставлять отличный и горячий продукт в течение гарантированных 30 минут, а при нарушении последнего условия предлагать бесплатную бонусом? Отговорки были банальны: это будет невозможно из-за трафика, снега, автомобилей, людей, злоупотребляющих гарантией. Рынок сам собой просил изменений.

Итак, мы проигнорировали существующую реальность и решили сосредоточиться на том, чтобы создать вау-эффект для клиента — нашего босса.

Мы создали простую платформу для онлайн-заказов, оптимальную цену и хороший продукт, быструю доставку с гарантией до 30 минут. Мы инвестировали в технологии, оборудование, технологические новшества, продукты и маркетинг, но больше всего мы вложили в людей, чтобы создать новую культуру и воплотить всё в реальность.

Мы позиционировали нашу фирму как «технологическую компанию, поставляющую пиццу», которая обеспечивала вау-эффект для босса-клиента.

В результате мы вышли на лидирующие позиции в Москве менее чем за два года. Более того, даже стали публичными на Лондонской фондовой бирже. Похожие революции прошли повсюду за последние несколько лет: такси, доставка цветов, парковка, банковское дело. Некоторые из них возглавляли «гибриды», которые привозили этот опыт из-за границы, как и я, а некоторые были изменены местными «гибридами».

Гибриды охотно идут на риск и легче переносят неудачи

Они разрушают стереотипы о том, как должна строиться карьера, так как они сосредоточены на обучении. Я бы хотел рассказать вам историю одной моей коллеги. Она была младшим маркетологом, который составлял для меня отчеты в ведущей компании FMCG в России в 2011 году.

Она качественно выполняла свою работу, быстро обучалась, проявляла инициативу в предложении чего-то нового и была крайне исполнительна. Она считала: мир маркетинга FMCG развивался слишком медленно и сильно отставал от тенденций в области цифрового маркетинга в 2014 году.

Поэтому она решила уйти на более престижную маркетинговую позицию в компанию по продаже рекламы и начала работать в цифровом агентстве в совершенно новой для себя области. Это был большой риск для её карьеры, поскольку она оставила очень хорошую позицию в FMCG, где была близка к повышению, и вместо этого начала новую работу в незнакомой сфере.

Все предупреждали её, что она пошла на большой риск. И да, с этой позицией ситуация сложилась не очень позитивно. Компания объявила о сокращении бюджета, и это агентство не оправдало ожиданий. Однако она не сдалась. Приняв все последствия своего решения, она перенесла свое внимание на обучение.

Позже, в 2015 году, ей поступило предложение от ведущей интернет-компании в сфере моды, которая заинтересовалась её уникальным опытом в области традиционного создания бренда в FMCG и маркетинга в рекламной компании. Фирмы, специализирующиеся исключительно на электронной торговле, растут за счёт perfomance-маркетинга.

Моя знакомая использовала всё это в своих интересах, чтобы подняться по карьерной лестнице, и к 28 годам стала директором по маркетингу в организации, которая входит в двадцатку лучших компаний электронной торговли. Как? Она не побоялась рискнуть и оставить многообещающую карьеру в FMCG, а когда её мечты на следующей работе не реализовались, она не сдалась.

«Гибриды» становятся «гибридами» потому, что они не боятся идти на риск и принимают свои неудачи проще других, благодаря чему многому учатся и становятся уникальными в своём роде.

Гибриды вносят инновации

В США появилась тенденция нанимать руководителей извне, так как они вносят изменения намного легче, ведь мысленно и эмоционально они независимы от обстоятельств внутри компании или самой отрасли, если она для них новая.

Вот вдохновляющая история, которая доказывает, что вам не обязательно быть генеральным директором, чтобы изменить привычный порядок или целую сферу.

Мой бывший коллега из большой многонациональной компании был старшим финансовым менеджером в Швейцарии. Он решил организовывать вечеринки с вином и закусками бесплатно, для своего удовольствия; делал это параллельно работе, однако всё это приняло такие масштабы, что у него было 2500 запросов в почте и более 300 человек в списках на каждую вечеринку.

Одно из его мероприятий посетил фотограф, и они решили организовать настоящие курсы по фотографии для новичков. Эти курсы были так востребованы, что знакомый решил их монетизировать.

Во-первых, он понимал, что тренинги профессиональных фотографов были слишком сложны для начинающих. Он воссоздал подобный курс, упростив его благодаря своим навыкам объяснения и репрезентации, приобретёнными на основной работе. Запустил веб-сайт, настроив готовые шаблоны для заказа этих тренингов, используя свои маркетинговые знания и базу данных с рекламных курсов.

Благодаря знаниям в области финансов он создал бизнес-модель, которая приносила прибыль с первого дня. Вскоре спрос на курсы в интернете поразил его, и он привлёк других фотографов, самостоятельно координируя все процессы.

Он начал свою работу в Женеве два года назад и сегодня работает в Цюрихе и Лозанне. Его компания стала ведущим онлайн-порталом по покупке курсов обучения фотографии, и он делает это на полную ставку.

Когда я спросил его, для чего он решил изменить такую традиционную и устоявшуюся нишу, как курсы фотографии, он сказал:

У меня всегда была предпринимательская жилка. Я использовал разъяснительные навыки, чтобы упростить первый курс для начинающих. Затем я применил свои знания в сфере финансов для создания прибыльной бизнес-модели стартапа. Наконец, я прибегнул к знаниям в области маркетинга. Фотографы — это те же художники. Вы можете себе представить, как ужасно они разбираются в маркетинге? Я восполнил этот пробел и планирую продолжать его заполнять.

Я очень надеюсь, что эти истории вдохновят вас на то, чтобы выйти из зоны комфорта, изучить новые области, расширить знания, начать свой бизнес на стороне, изменить свою должность или целую карьеру, чтобы стать «гибридом».

Конечно, это не всегда легко, однако вы не можете разорвать старые шаблоны в бизнесе или любой другой сфере, если не сделаете это у себя в голове.

Что Значит Гибридный Формат Работы [Плюсы и Минусы Графика]

Особенности гибридного формата

Гибридная работа это совмещение offline- и online-режимов, когда большинство функций сотрудники выполняют удаленно, а 1-2 раза в неделю приходят в офис. Или же часть коллектива полностью переведена на дистант, а остальные трудятся на традиционных рабочих местах.

При гибридном режиме работы для каждого сотрудника составляется персональный график. Он зависит от должности, нагрузки и возложенных обязанностей.

Как правило, личное присутствие требуется только во время важных совещаний, тимбилдингов, брейнштормов, запусков новых проектов. Остальное время отводится под индивидуальную работу. При этом для удобства сотрудников и в целях экономии средств наниматели организуют перепланировку офисных пространств.

Отличительные черты компаний, перешедших на гибрид:

Деперсонификация рабочих мест. Руководителям бизнеса невыгодно тратиться на техническое оснащение отдельного стола для каждого сотрудника. Ведь одновременно в офисе будет присутствовать лишь незначительная часть коллектива.
Использование коворкингов. Очень удобно для реализации совместных проектов. По согласованию с подчиненными работодатели арендуют сторонние площадки или организуют собственные на базе компании.
Четкое планирование. Переход на гибридную модель работы не означает, что сотрудники будут приходить в офис, когда им этого захочется. Чтобы избежать накладок и повысить эффективность команды, составляются детальные графики личных встреч и совместных активностей. Как правило, функции по разработке планов возлагаются на HR-специалистов.

Также для организаций, отдавших предпочтение гибридному формату работы, появились особенности при составлении трудовых договоров. В соответствии с положениями ТК РФ, с 1 января 2021 года даже частичный переход на удаленную занятость необходимо закреплять документально. Поэтому наниматели подписывают дополнительные соглашения с сотрудниками, работающими дистанционно.

Плюсы гибридного графика

Главным преимуществом гибридной системы работы считается возможность выстраивать комфортный график с учетом индивидуальных особенностей: семейных обстоятельств, самочувствия, хронотипа.

Например, биологические ритмы некоторых людей абсолютно не вписываются в стандартный офисный режим. Так пик активности «сов» приходится на период с 19.00 час. до 00.00 час. Им намного удобнее продуктивно поработать ночью, а днем – позволить себе отдохнуть.

Гибридная форма работы имеет много дополнительных плюсов:

Не нужно тратить время на дорогу в офис. Особенно это актуально для больших городов. Согласно опросу пользователей сервиса «Яндекс.Недвижимость», 38% сотрудников офисов Москвы добираются на работу в течение 30-60 минут. Еще 27% респондентов ежедневно выделяют на поездку лишний час-полтора — и это только в одну сторону.
Появляется возможность уединенно подумать над решением важных задач. В офисе не всегда получается сосредоточиться: обязательно кто-нибудь из коллег попросит совета, пригласит на обед или подойдет показать интересное видео.
Гибридная работа в офисе приобретает новый смысл. Она перестает восприниматься, как неприятное мероприятие и превращается в долгожданную встречу с коллегами, возможность обсудить новые идеи и просто поболтать.
Можно работать в домашней одежде. Это особенно важно для женщин. Сложно сконцентрировать внимание на реализации проекта, когда жмут неудобные туфли или побежала «стрелка» на колготках.
Появляется время для саморазвития. Возможно, кто-то из сотрудников давно хотел записаться в онлайн-школу по изучению английского языка, а кто-то – заняться йогой. Удаленка предоставляет шансы реализовать задумки, до которых раньше просто не доходили руки.

Одно из самых главных преимуществ гибрида – психологический комфорт сотрудников. Отсутствует постоянный контроль и давление со стороны руководства. В home-режиме можно спокойно работать в своем темпе и не пытаться изображать активную деятельность.

Нанимателям гибридный график тоже приносит ряд существенных преимуществ:

Повышение эффективности труда. Кода сотрудники могут самостоятельно планировать свой день, они более четко находят правильный баланс между работой и отдыхом. Так, большинство компаний отмечают, что после внедрения гибрида подчиненные не только не стали хуже выполнять должностные обязанности, но и значительно улучшили личные показатели.
Стабилизация психологической обстановки в коллективе. До перехода на комбинированный режим сотрудники подвергались частым стрессам из-за нерешенных семейных проблем. Когда сразу несколько человек приходят на работу уже на взводе, для зарождения конфликта хватает одного «неправильного» взгляда или сказанного невпопад слова. На удаленке работники получили больше времени для налаживания личной жизни, соответственно их психоэмоциональное состояние значительно улучшилось.
Возможность найма высококлассных специалистов из других регионов и стран. Даже крупным компаниям трудно создать идеальные условия, чтобы привлечь профессионалов из отдаленных локаций. Дистант значительно расширяет воронку кандидатов.

Также на гибриде компании значительно экономят на аренде рабочих площадей, оплате коммунальных услуг, обслуживании офисной техники, организации питания и бесплатного проезда для сотрудников.

Минусы гибридного формата работы

Несмотря на многочисленные преимущества и кажущуюся выгоду для всех сторон, гибридная и удаленная работа не лишены минусов:

Дефицит общения. Работая дома, сотрудники чувствуют себя изолированными. Даже ежедневные online-совещания не заменят живого взаимодействия с коллегами. В результате поход в офис для удаленных работников становится чуть ли не праздником.
Технические проблемы. Например, внезапные перебои интернет-соединения или отключение электроэнергии могут привести к срыву дедлайнов. Аналогичные ситуации происходят и в офисе, но там есть специалист технической поддержки, который оперативно разберется с возникшими проблемами.
Утечка информации. Большинство компаний предоставляют сотрудникам возможность работать дома за собственными компьютерами, на которых не установлено защитное программное обеспечение. В результате персональные данные и коммерческие тайны могут разлететься по всей сети.
Отвлечение на домашние дела. Хорошо, если сотрудник выделит отдельную комнату для работы. Но на практике такая роскошь доступна не всем. Иногда приходится выполнять трудовые обязанности на фоне работающего телевизора и шумных детских игр.

Особняком стоит быстрое эмоциональное выгорание. Казалось бы, в домашних условиях сотрудники имеют возможность больше отдыхать и посвящать время семье. Однако ситуация обстоит с точностью наоборот — работа постепенно становится частью жизни.

Оцените состояние своих сотрудников

Попробуйте тест на определение эмоционального выгорания

Начать тестирование

Находясь дома, человек не может просто встать и уйти по завершении рабочего дня, особенно когда трудится над важным проектом. Сначала он думает: «Посижу еще 5 минут». Потом: «Еще 10 минут»… И спустя 3 часа понимает, что уже далеко за полночь. Так сотрудников затягивает водоворот бесконечных дел.

Как крупные компании справляются с трудностями

Несмотря на некоторые недостатки, в будущем гибрид станет основной моделью работы. Согласно исследованиям специалистов Cushman & Wakefield, к 2023 году на hybrid graphics перейдут 50-60% зарубежных компаний. В Москве значение этого показателя будет всего на 10% меньше.

Среди иностранных корпораций первопроходцем по внедрению комбинированного режима считается Google. В компании удаленно трудятся более, чем 60% сотрудников, которые заявили о нежелании возвращаться к offline. В результате руководство пошло на уступки и организовало перепланировку офисных пространств с выделением отдельных блоков для совещаний, переговоров, командной и индивидуальной работы.

Если говорить о российском сегменте, то первыми на гибрид перешли:

Сбербанк;
Тинькофф;
Яндекс;
Магнит;
ВТБ Открытие;
Мегафон.

Чтобы сотрудники чувствовали себя комфортно, руководство компаний всячески старается смягчить процесс адаптации к новому графику. Например:

активно практикует тимбилдинги;
проводит корпоративы;
организует спортивные мероприятия;
участвует в техническом оснащении домашних рабочих мест;
создает инфраструктуру для быстрой корпоративной связи;
формирует библиотеки информационных ресурсов.

Сотрудники, в свою очередь, пытаются выстроить четкие рамки дома. Стараются объяснить членам семьи, что когда они находятся за компьютером, их не стоит отвлекать. Строго разграничивают время для работы и общения.

В совокупности перечисленные меры дают положительные результаты. Так, согласно внутреннему опросу «Магнита», соотношение сотрудников, желающих продолжать работу на гибриде и предпочитающих трудиться в офисе, составляет 90/10.

Заключение

Корпоративные пространства претерпевают изменения и вряд ли когда-нибудь станут прежними. Гибридный режим работы ‒ это сочетание и живого общения в комфортном офисе, и домашнего уединения. Главное, чтобы внедрение нового графика не ввело сотрудников в депрессию и не сказалось на их эффективности.

7 рекомендаций по подготовке компании к мягкому переходу на гибридный режим работы:

Создание общего online-пространства. Облачные хранилища, сервисы для видеоконференций, бизнес-аккаунты, корпоративная почта, task-менеджер – все это необходимо для бесперебойного функционирования компании в любых условиях.
Сбор мнений. Возможно, кто-то из команды вообще слабо представляет, что значит гибридный график работы, и в чем его преимущества, поэтому предпочитает трудиться в офисе.
Перепланировка корпоративных пространств. Классические рабочие места больше не понадобятся. Для экономии лучше снять меньшее по площади помещение, в котором сотрудники могли бы занимать любой свободный стол.
Техническое оснащение. В идеале нужно обеспечить каждого члена команды рабочим ноутбуком или позаботиться о защите информации, установке антивирусного ПО и файерволов на личные компьютеры.
Обустройство home-офисов. Не у каждого дома есть эргономичный компьютерный стол и стул. Поэтому желательно оказать сотрудникам материальную помощь в приобретении нужного инвентаря.
Разработка мер психологической поддержки сотрудников. Для этого можно периодически проводить развлекательные мероприятия, совместные тренинги, хотя бы на час сократить продолжительность рабочего дня для тех, кто трудится в офисе.
Изучение законодательной базы. С 1 января 2021 года оформление удаленных работников проводится по новым правилам, в связи с чем требуется пересмотреть утвержденные в компании регламенты и должностные инструкции.

Гибридная работа: приведение ее в соответствие с вашей стратегией разнообразия, равенства и интеграции

Статья (9 страниц)

После Великой Отставки наступает Великая Переговора. За последние два года миллионы людей и организаций по всему миру были вынуждены перейти на гибридную виртуальную работу, многие из которых впервые. Опрос за опросом показал, что

работодатели очень надеются, что их сотрудники вернутся в офис как можно скорее. Служащие ? Не так много, по причинам, включая здоровье, семью и баланс между работой и личной жизнью. Теперь вакцины и методы лечения обещают нормализацию жизни при коронавирусе и его вариантах, но у сотрудников все больше козырей в развернувшихся сейчас больших дебатах о будущем моделей рабочего места.

Наше последнее исследование подтверждает идею о том, что гибрид ¹ 1. Наше определение гибридной работы сочетает в себе ответы участников нашего опроса относительно гибридной и виртуальной работы — термины для моделей, которые не требуют постоянного присутствия в офисе и которые сегодня часто объединяются и быстро развиваются в большинстве организаций. работа здесь, чтобы остаться. Более четырех из пяти респондентов, которые работали с гибридными моделями в течение последних двух лет, предпочитают сохранять их в будущем (см. врезку «Наша методология»). В то время, когда организации страдают от эмоционального выгорания, проблем с психическим здоровьем и рекордного числа сотрудников, увольняющихся с работы, лидеры, которые видят в личной работе возвращение к нормальной жизни, должны признать, насколько сильно сотрудники относятся к гибким моделям рабочего места и их росту. рычаги для их преследования. Мы обнаружили, что более двух из трех сотрудников, предпочитающих гибридные модели, говорят, что они, вероятно, будут искать другие возможности, если их попросят полностью вернуться на место. Несмотря на такую общественную поддержку, опыт сотрудников с гибридной работой во время пандемии сильно различался в ключевых областях, таких как чувство вовлеченности и баланс между работой и личной жизнью. Для некоторых традиционно недопредставленных идентичностей эта изменчивость усугубляется.

Обсуждение авторов: Превратите своих врагов на работе в союзников
Помимо выгорания: что помогает, а что нет
Нарушители логистики: повторение успеха Uber в сфере грузоперевозок
С какой стати бизнес должен заботиться о космосе?
Net-zero Испания: европейский центр декарбонизации

Поскольку работодатели работают над модернизацией существующих моделей рабочих мест, они сталкиваются с классическим выбором риск/вознаграждение. Гибридная работа может предложить более высокий уровень гибкости, лучший баланс между работой и личной жизнью и более индивидуальный опыт сотрудников. Это может оказать непропорционально положительное влияние на усилия по разнообразию, справедливости и интеграции (DEI), а также на производительность. Гибридная работа также может создать неравное игровое поле и усилить внутригрупповую динамику по сравнению с внешней, что может свести эти преимущества на сторону пассивов бухгалтерской книги. Для рабочих мест, которым уже сложно диверсифицировать и удерживать сотрудников, внедрение непродуманных гибридных моделей работы может вместо этого ускорить уход, снизить вовлеченность и снизить производительность.

Не заблуждайтесь: использование преимуществ более инклюзивной гибридной культуры труда — сложная и деликатная работа. Сведений о компаниях, которые справились с этой задачей, немного. Более того, методы, необходимые для этого, могут показаться туманными и неуловимыми, особенно для лидеров, которые сами никогда не работали в действительно инклюзивной культуре. В этой статье мы делимся исследованиями, которые освещают динамику, лежащую в основе усилий по созданию интеграции в разнообразной, гибридной рабочей силе, а также три важнейших метода интеграции — поддержку работы и жизни, создание команды и взаимное уважение, — которые лидеры должны рассматривать как приоритеты.

Еще до пандемии рабочие жаждали гибкости: в 2019 году наше исследование показало, что гибкость между работой и личной жизнью была проблемой номер один, которую поднимали сотрудники. По мере того, как экономика ориентируется на открытие офисов на следующем этапе пандемии, руководители часто путают «гибрид» с «гибкостью», особенно с местом работы. Более того, сегодняшние гибридные рабочие модели были результатом не взвешенного стратегического планирования, а часто отчаянных усилий по сортировке, объединенных воедино в случае бедствия. Некоторые организации, вынужденные работать удаленно, справились с истощением, изоляцией и проблемами психического здоровья лучше, чем другие, но эти негативные последствия остаются распространенными в бизнес-ландшафте, особенно для некоторых традиционно недопредставленных групп.

Эта реальность обязывает лидеров разрабатывать более совершенные модели. Истинная гибкость должна выходить за рамки местоположения, чтобы учитывать различные предпочтения и потребности все более разнообразного персонала. Это требует пристального внимания к причинам, по которым люди уходят с работы, часто без новых предложений о работе: баланс между работой и личной жизнью и гибкость вырисовываются на первый план, но сотрудники также жаждут большего чувства сопричастности и чувства, что их ценят. Нахождение оптимальной точки между гибридной работой и сильной инклюзивностью может сделать организацию очень привлекательным местом для работы, но требует, чтобы лидеры на всех уровнях слушали, обучали и думали о гибкости не как о конечной точке, а как о наборе развивающихся ожидания с регулярными корректировками, возможно, вплоть до уровня отдельных сотрудников.

Несмотря на вариативность гибридной работы, кажется, что сотрудники подсели на нее и не хотят от нее отказываться. В нашем опросе 75% всех респондентов заявили, что предпочитают гибридную рабочую модель (рис. 1). Только 25% заявили, что предпочитают полностью находиться на месте.

Экспонат 1

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]

Кому больше всего нравится гибридная работа?

85 % сотрудников, работающих в настоящее время по гибридной модели, хотят, чтобы она сохранялась в будущем. Это сильное предпочтение проявляется в разных отраслях, географических и демографических границах.

Некоторые традиционно недопредставленные группы продемонстрировали еще большее предпочтение гибридной работы.

Сотрудники с ограниченными возможностями на 11% чаще предпочитают гибридную модель работы, чем сотрудники без инвалидности.
Более 70 процентов мужчин и женщин выразили сильное предпочтение гибридной работе, но небинарные работники предпочли ее на 14 процентов чаще.
ЛГБК+ ² 2. В этом опросе мы стремились избежать смешения гендерной идентичности и сексуальной ориентации. Респонденты-трансгендеры были включены в анализ гендерной идентичности, и мы использовали обновленную аббревиатуру LGBQ+ для анализа сексуальной ориентации. В нашей выборке в эту группу вошли респонденты, которые идентифицируют себя как геи, лесбиянки, бисексуалы, пансексуалы, квиры и асексуалы. сотрудники на 13% чаще предпочитали гибридную работу, чем их гетеросексуальные сверстники.

Некоторые традиционно недопредставленные группы продемонстрировали еще большее предпочтение гибридной работы.

Для менеджеров, чувствительных к важности инклюзивности и разнообразия, такие примеры подчеркивают еще один возможный дивиденд от гибридных моделей работы. Возьмем, к примеру, работника, который может скрывать инвалидность, гендерную идентичность или сексуальную ориентацию, чтобы избежать стигматизации, которая может возникнуть при заявлении об этом. Исследования показывают, что попытки скрыть такие личности могут сказаться на благополучии и производительности сотрудника. ³ 3. К. П. Джонс и Э. Б. Кинг, «Управление скрытыми стигмами на работе: обзор и многоуровневая модель», Journal of Management , 40(5), 2014. В идеале сотрудникам было бы удобно делиться этими удостоверениями с коллегами, а организации обеспечивали бы инклюзивную среду, в которой они могли бы это делать. Однако, когда это не так, гибридная рабочая среда может облегчить часть нагрузки.

Кому настолько нравится гибридная работа, чтобы бросить?

Наше исследование также изучало готовность респондентов уйти с работы из-за моделей работы. Для работодателей, борющихся с широко распространенной, растущей текучестью кадров и растущей нехваткой рабочей силы, поскольку сотрудники увольняются с работы, даже без другого предложения, такая информация может помочь остановить отток талантов. Из тех, кто предпочитает гибридную работу, 71% говорят, что они, вероятно, будут искать другие возможности, если они не будут доступны там, где они работают сейчас.

Это были группы, предпочитающие гибридную работу, и они сказали, что, скорее всего, уйдут, если она не будет доступна:

Молодые сотрудники (18–34 года) увольнялись на 59 процентов чаще, чем пожилые (55–64 года).
чернокожих сотрудников были на 14% чаще, чем их белые коллеги.
сотрудников ЛГБК+ была на 24% выше, чем у гетеросексуалов.
Женщины были примерно на 10 процентов чаще, чем мужчины, а сотрудники, идентифицирующие себя как небинарные, на 18 процентов чаще, чем мужчины и женщины.
Работники с ограниченными возможностями на 14 процентов чаще увольнялись, чем сотрудники без них.

Собственное гибридное рабочее место?

Эти подводные течения личности, срока пребывания и опыта сотрудников могут усложнить задачу формирования инклюзивной рабочей среды. Некоторые компании активно пытаются вернуть сотрудников на работу, в то время как другие экспериментируют с целым рядом гибких вариантов. В крайнем случае, некоторые руководители даже говорят о необходимости масштабировать персонализацию модели работы, приспосабливая ее к профессиональному и личному контексту отдельного сотрудника. На сегодняшний день идея формирования инклюзивного подхода к «n из 1» в значительной степени является неизведанной территорией (как и одновременное масштабирование протоколов, норм и способов работы в соответствии с общими целями организации). Управление гибридными командами с учетом растущих ожиданий сотрудников станет для лидеров полигоном для демонстрации того, что они обладают лидерскими навыками и методами, такими как управление на основе результатов и акцент на социальных соглашениях, которые могут предоставлять эффективные решения.

Мы считаем, что на фоне этих изменений и экспериментов широкая поддержка сотрудниками гибридной работы предполагает, что для того, чтобы справиться с нынешним переходным периодом, руководители должны сначала более глубоко изучить предпочтения, потребности и ожидания своих сотрудников. Для этого требуется, как минимум, разработка руководящих принципов и поощрение менеджеров к регулярному сбору отзывов сотрудников в рамках экспериментов с новыми гибкими подходами. Затем руководители могут включить полученные результаты в несколько рациональных практик вовлечения, которые, по мнению нашего исследования, являются прочной основой для инклюзивного гибридного рабочего места.

Данные полезны для понимания предпочтений рабочих моделей различных демографических групп организации. Мы также знаем, что то, как менеджеры и команды ведут себя изо дня в день, является наиболее важным фактором, определяющим индивидуальный опыт каждого сотрудника. Независимо от модели работы, инклюзивная организационная культура, которая способствует доверию и чувству поддержки, увеличивает удержание, сотрудничество и удовлетворенность работой (рис. 2).

Экспонат 2

Улучшение разнообразия и представительства на устойчивой основе затруднено без инклюзивности — охвата, поддержки и предоставления возможности сотрудникам вносить значимый вклад. Без инклюзивной среды даже организации с разнообразным составом сотрудников, вероятно, будет сложно улучшить свои долгосрочные результаты. Широкое внедрение гибридной работы усложнило борьбу за создание и поддержание таких культур.

Без инклюзивной среды даже организации с разнообразным штатом сотрудников, вероятно, будет сложно улучшить свои долгосрочные результаты.

Чтобы протестировать модели рабочих мест, которые нужны сотрудникам, в рамках нашего исследования их спросили, какие научно обоснованные методы включения они хотят, чтобы их организации больше всего работали над улучшением в рамках гибридной модели работы. Примечательно, что среди всех демографических групп возник явный консенсус. ⁴ 4. Например, по расовым и этническим группам, сексуальной ориентации, гендерной идентичности, возрасту и статусу ухода. вокруг трех областей:

Поддержка работы и жизни: демонстрация признательности за требования, обязанности и интересы сотрудников, не связанные с работой
построение команды: работа над укреплением доверия, сотрудничества и здоровых конфликтов между членами команды
взаимное уважение: проявление искренней заботы о благополучии всех сотрудников и стремление сотрудников относиться друг к другу справедливо и уважительно

Эти практики лежат в основе фундаментальных предпочтений сотрудников, которые мы неоднократно наблюдали при изучении инклюзивности на рабочем месте: свобода действий, автономия, расширение прав и возможностей и поддержка сотрудников, чтобы они выполняли свою работу наилучшим образом. Важно отметить, что то, как разные группы и отдельные лица переживают эти практики, может сильно различаться, что усложняет реализацию. Например, поддержка работы и личной жизни может означать отпуск по уходу за ребенком для некоторых сотрудников, борющихся с обязанностями по уходу, а для других это может означать более гибкий график для занятия личными увлечениями. Тем не менее, во время пандемии респонденты опроса, работающие с гибридными моделями, заметили улучшения в этих областях, и мы считаем, что лидеры должны рассматривать их как основу любой инклюзивной гибридной модели работы, подкрепляемой улучшенной коммуникацией и ролевым моделированием (Иллюстрация 3).

Экспонат 3

Поддержка работы и жизни

Пандемия побудила сотрудников серьезно пересмотреть свои компромиссы между работой и личной жизнью. Эта переоценка вызвала отставку и поиск организационной культуры, которая делает упор на благополучие и более целенаправленную работу. Почти 60% респондентов нашего опроса, работающих в гибридных моделях, включили поддержку работы и личной жизни в число лучших практик инклюзивности, которые они хотят улучшить в своих организациях, — это самый высокий процент среди 17 практик инклюзивности, которые мы измеряли. Другими словами, сотрудники требуют большего признания и поддержки своих бесчисленных требований, обязанностей и интересов вне работы.

На уровне всей организации почти половина респондентов рекомендовала отдавать приоритет политикам, поддерживающим гибкость, включая продленный отпуск по уходу за ребенком, отпуск по болезни, гибкий график и политику работы на дому. Некоторые респонденты подчеркнули ценность оплачиваемого отпуска в связи с недавно признанными праздниками, такими как 10 июня, или неожиданными событиями, такими как больничные из-за COVID-19.

Многие, если не большинство компаний, также экспериментируют с полупостоянными политиками в гибких местоположениях. Например, одна технологическая компания теперь позволяет сотрудникам работать до четырех недель в году удаленно из любого места в пределах их текущей страны. Компания по производству потребительских товаров внедрила политику «работайте откуда угодно», постоянно предоставляя сотрудникам возможность работать из любого места по своему выбору (при условии стабильной производительности). Работодатели также экспериментируют с традиционными локальными ролями. Одна азиатская компания по производству потребительских товаров переосмыслила свою модель розничной торговли и провела перекрестное обучение продавцов как влиятельных лиц в социальных сетях, что позволило им разделить свое время между работой на месте и виртуальной работой.

Поддержка руководства также имеет решающее значение для сотрудников, которым нужны более гибкие политики в отношении работы и личной жизни. Небольшие действия играют огромную роль в том, насколько безопасно чувствуют себя сотрудники, когда они пользуются этими льготами, и когда они оценивают, является ли изменение льгот чем-то большим, чем пустыми словами. Один мощный сигнал: менеджеры, которые моделируют гибкость и поддерживают различные варианты работы и личной жизни, особенно в гибридной модели. Коллеги также играют роль в укреплении культуры поддержки работы и жизни, когда они подтверждают приемлемое поведение: сотрудники могут поощрять друг друга использовать льготы для психического здоровья, правила отпуска и другие способы установления более здоровых границ между работой и личной жизнью. Влияние на культуру рабочего места может быть значительным, когда коллеги слышат, как коллеги делятся своими идеями и опытом на пути к балансу между работой и личной жизнью, или когда они ищут решения общих проблем путем краудсорсинга. Новые коллеги часто находят это особенно полезным.

Тимбилдинг

Респонденты нашего опроса поставили командную работу за поддержку работы и жизни в качестве приоритетной практики интеграции на гибридном рабочем месте. Как бы сотрудники ни ценили его гибкость и преимущества, он также может способствовать изоляции, особенно когда отсутствует сплоченность команды. Некоторые исследования показывают, что удаленная работа также может привести к более статичной и разрозненной совместной работе. В свете таких эффектов половина респондентов нашего опроса неудивительно придавала большое значение намеренному созданию более сильных команд.

Эффективные строители команды способствуют доверию, сотрудничеству и здоровым конфликтам. Респонденты рекомендовали три способа помочь в достижении этих целей: поощрение сотрудников к тому, чтобы узнать друг друга и о том, как они выполняют работу, создание системы друзей и обучение сотрудников посредством эффективного управления конфликтами. Чтобы создать психологическую безопасность и глубокие связи в командах, лидеры должны внедрить действия по построению команды и нормы в методы работы организации.

Коллективные мероприятия, на которых каждый чувствует себя желанным гостем, также могут помочь укрепить связи таким образом, чтобы сотрудники чувствовали себя близкими и ценными. Чтобы организовать эти мероприятия эффективно, необходимо вникать в детали: диетические ограничения, удобство употребления алкоголя, время проведения мероприятия, потребности в доступности, виды деятельности и многое другое. Более того, менеджеры должны помнить о том, насколько сильно они просят сотрудников пожертвовать своими «нерабочими» часами — просьбы, которые могут снизить сплоченность команды, а не способствовать ей.

Респонденты также подчеркнули важность интеграции новых членов команды в гибридную рабочую среду. Некоторые менеджеры делают это, устраивая обсуждения всякий раз, когда к команде присоединяется новый участник, для обсуждения стилей работы, предпочтений и ролей в группе. Одна фармацевтическая компания формализовала процесс «приятеля»: опытный коллега два раза в неделю связывался с новым сотрудником для решения общих вопросов. Одна организация, предоставляющая финансовые услуги, организовала еженедельные кофейные беседы между новыми сотрудниками и представителями компании, чтобы преодолеть разрозненность.

Взаимное уважение

В гибридной работе личное взаимодействие меньше, а общение вне реального времени более распространено. В результате может быть сложнее чувствовать связь с коллегами и легче возникать недопонимание. Респонденты нашего опроса, возможно, имели в виду подобный опыт, когда называли взаимное уважение одной из трех приоритетных практик вовлечения. Мы определяем взаимное уважение как проявление искренней заботы о благополучии всех сотрудников и стремление относиться друг к другу справедливо и уважительно. Научить такому поведению иногда бывает сложно, но у наших респондентов были предложения, как его поощрять.

Во-первых, создайте нормы, поощряющие сотрудников относиться друг к другу как к людям, а не просто как к коллегам. Узнайте о предпочтениях и границах каждого сотрудника в отношении стилей работы и общения. Для гибридной работы это, вероятно, будет включать некоторые эксперименты с смешиванием различных типов совещаний, когда (и когда нет) собирать сотрудников вместе на месте, а также изменение командных норм о том, когда регистрироваться.

Наши респонденты отметили, что проверка должна быть чем-то большим, чем просто просмотр предстоящих дел. Сделайте так, чтобы сотрудникам было легко делиться личными новостями, как положительными, так и отрицательными (например, «Что еще происходит в вашем мире? Как дела?»). Это важный способ выразить заботу и признательность сотрудникам, поскольку они преодолевают сложные границы между работой и личной жизнью в гибридной работе. У одного менеджера, с которым мы разговаривали, есть привычка говорить: «Я не телепат. Пожалуйста, расскажи мне, что происходит, чтобы мы могли справиться с этим вместе».

Во-вторых, поощряйте культуру, поощряющую сотрудников учиться вместе и друг у друга. Переформулируйте ошибки как возможность определить, что можно улучшить. Такие усилия могут включать в себя обучение сотрудников тому, как принять «мышление роста», которое поощряет развитие всей команды. Менеджеры также должны поощрять двустороннюю обратную связь, чтобы сотрудники могли высказать, что идет хорошо, а что можно улучшить. Какой бы ни была форма обратной связи, каждый должен чувствовать себя комфортно, делясь как положительными, так и отрицательными наблюдениями.

Наконец, респонденты отметили, отмечают и преумножают вклад сотрудников и создают среду, которая регулярно признает такие моменты. Ищите достижения (например, хорошо организованные мероприятия или члены команды, которые тренировали сверстников), которые многие традиционные системы вознаграждения и признания считают само собой разумеющимся. Одна компания, предоставляющая медицинские услуги, запустила канал «криков» в своем внутреннем приложении для обмена сообщениями, чтобы сотрудники могли вспоминать случаи, когда их коллеги преуспели или внесли исключительный вклад в качестве товарищей по команде. Затем он периодически снова подсвечивал эти моменты во время общегрупповых собраний.

Уполномоченные сотрудники, которые ощутили преимущества гибридной работы, похоже, полны решимости сохранить их. Работодатели теперь сталкиваются с моментом риска и вознаграждения, чтобы переосмыслить более гибкую, инклюзивную гибридную модель работы, которая согласуется с усилиями организации по разнообразию, справедливости и инклюзивности. Это будет нелегкая работа. Но для лидеров, которые проявляют чуткость, креативность и скромность, необходимые для формирования новой гибридной модели работы, может быть достигнут значительный прирост производительности, организационной сплоченности, а также улучшение самочувствия, вовлеченности и удержания сотрудников.

Как сделать гибрид правильно

Краткая идея

The Opportunity

После пандемии компании удивительно быстро переняли технологии виртуальной работы, и сотрудники видят преимущества большей гибкости в том, где и когда они работают. По мере того, как компании осознают, что возможно, они используют уникальную возможность перезагрузить работу с помощью гибридной модели.

Задача

Переход к гибридной модели, работающей в любом месте и в любое время, будет успешным только в том случае, если он разработан с учетом интересов человека, а не только организаций.

Путь вперед

Это требует от компаний подхода к проблеме с четырех разных точек зрения: (1) рабочие места и задачи; (2) предпочтения сотрудников; (3) проекты и рабочие процессы; и (4) включение и справедливость.

Обучение на испанском языке
Ler em português

К концу февраля 2020 года, когда последствия Covid-19 стали ясны, Хироки Хирамацу, глава глобального отдела кадров Fujitsu, понял, что компанию ждет шок.

В течение многих лет гибкий график работы стоял на повестке дня Fujitsu, но на самом деле мало что изменилось. Большинство менеджеров в японских офисах по-прежнему ценят общение лицом к лицу и продолжительный рабочий день, и, согласно внутреннему опросу, проведенному незадолго до этого, более 74% всех сотрудников считают офис лучшим местом для работы. Но пандемия, как предвидел Хирамацу, вот-вот перевернет все с ног на голову.

К середине марта большинство сотрудников Fujitsu в Японии — около 80 000 — работали из дома. И им не потребовалось много времени, чтобы оценить преимущества своей новой гибкости. К маю, согласно последующему опросу, только 15% сотрудников Fujitsu считали офис лучшим местом для работы. Около 30% сказали, что лучшим местом был их дом, а остальные 55% предпочли сочетание дома и офиса — гибридную модель.

Пока сотрудники привыкали к своим новым распорядкам, Хирамацу понял, что происходит что-то серьезное. «Мы не вернемся», — сказал он мне в сентябре прошлого года. «Два часа, которые многие люди тратят на дорогу, тратятся впустую — мы можем использовать это время для образования, тренировок, времени с семьей. Нам нужно много идей о том, как сделать удаленную работу эффективной. Мы начинаем смену работы и жизни».

В течение 10 лет я руководил консорциумом Future of Work Consortium, который объединил более 100 компаний со всего мира для изучения будущих тенденций, определения передовой практики и извлечения уроков из новых экспериментов. После пандемии я сосредоточил наши исследования на чрезвычайном влиянии, которое Covid-19 оказывает на рабочие отношения. В рамках этих усилий я много разговаривал с руководителями, многие из которых, как и Хирамацу, сообщают, что они обнаружили положительный момент в нашей коллективной борьбе за адаптацию к пандемии. Эти руководители сказали мне, что, учитывая поразительную скорость, с которой компании переняли технологию виртуальной работы, и то, до какой степени большинство сотрудников не хотят возвращаться к прежним методам работы, они видят раз в жизни пожизненная возможность перезагрузить работу с помощью гибридной модели, которая, если мы сможем сделать это правильно, позволит нам сделать нашу рабочую жизнь более целенаправленной, продуктивной, гибкой и гибкой.

Однако, если лидеры и менеджеры хотят успешно осуществить этот переход, им нужно будет сделать то, к чему они не привыкли: разработать гибридные схемы работы с учетом индивидуальных человеческих интересов, а не только институциональных.

Элементы гибрида

Выяснить, как это сделать, далеко не просто. Это потому, что для правильной разработки гибридной работы вы должны думать об этом в двух плоскостях: месте и времени.

Место — это ось, которая в данный момент привлекает наибольшее внимание. Как и сотрудники Fujitsu, миллионы сотрудников по всему миру в этом году внезапно перешли от ограниченного пространства (работа в офисе) к свободе от места (работа где угодно). Возможно, менее заметным является сдвиг, который многие также сделали по временной оси, от ограничения по времени (работая синхронно с другими) к свободе от времени (работая асинхронно, когда они захотят).

Чтобы помочь менеджерам осмыслить двухмерную природу этой проблемы, я долгое время использовал простую матрицу 2×2, организованную по этим осям. До Covid-19 большинство компаний предлагали минимальную гибкость по обоим направлениям. Это поместило их в нижний левый квадрант, где сотрудники работали в офисе в установленные часы. Некоторые фирмы начали рисковать в правом нижнем квадранте, предоставив более гибкий график работы; другие экспериментировали в верхнем левом квадранте, предлагая сотрудникам больше гибкости в том, где они работают, чаще всего из дома. Однако очень немногие фирмы двигались непосредственно в верхний правый квадрант, который представляет собой модель работы в любом месте и в любое время — гибридную модель.

Но это меняется. По мере выхода из пандемии многие компании твердо нацелились на гибкий график работы, который может значительно повысить производительность и удовлетворенность сотрудников. Как я узнал из своего исследования, для того, чтобы это произошло, менеджеры должны рассмотреть проблему с четырех разных точек зрения: (1) рабочие места и задачи, (2) предпочтения сотрудников, (3) проекты и рабочие процессы и (4) вовлечение и справедливость. Давайте рассмотрим каждый по очереди.

[ 1 ]

Работа и задачи

Размышляя о должностях и задачах, начните с понимания важнейших факторов продуктивности — энергии, сосредоточенности, координации и сотрудничества — для каждого из них. Далее рассмотрим, как на этих водителей повлияют изменения в организации работы по осям времени и места.

Для иллюстрации рассмотрим несколько видов работ и задач, их ключевые движущие силы, а также потребности во времени и месте, которые каждая из них требует:

Стратегический планировщик.

Важнейшим фактором производительности для этой роли является сосредоточенность. Планировщикам часто приходится работать без помех не менее трех часов, чтобы, например, собрать информацию о рынке и разработать бизнес-планы. Ось, которая лучше всего обеспечивает фокусировку, — это время, особенно асинхронное время. Если планировщики освобождаются от запланированных требований других, место становится менее важным: они могут выполнять свою работу дома или в офисе.

Менеджер команды.

Здесь решающим фактором производительности является координация. Менеджеры должны регулярно обмениваться оперативной обратной связью с членами команды. Им необходимо участвовать в беседах и дебатах, делиться передовым опытом, а также наставлять и тренировать членов своей команды. Ось, которая, скорее всего, поощрит этот аспект продуктивности, опять же — время, но в этом случае время должно быть синхронным. Если это можно организовать, то место снова становится менее важным: менеджеры и сотрудники могут вместе выполнять свои координирующие задачи в офисе или дома на таких платформах, как Zoom и Microsoft Teams.

Продукт-новатор.

Для этой роли решающим фактором является сотрудничество. Но теперь важная ось поставлена. Инновации стимулируются непосредственным контактом с коллегами, коллегами и клиентами, которые генерируют идеи самыми разными способами: проводя мозговой штурм в небольших группах, натыкаясь друг на друга в коридорах, завязывая беседы между собраниями, посещая групповые занятия. . Такой вид сотрудничества наиболее эффективно развивается в общем месте — офисе или творческом центре, где сотрудники имеют возможность познакомиться друг с другом и пообщаться. Для этого совместные задачи должны быть синхронными и выполняться в общем пространстве. Заглядывая в будущее, мы можем ожидать, что развитие более сложных кооперативных технологий сделает совместное физическое пространство менее проблематичным.

Менеджер по маркетингу.

Для продуктивной работы в этой роли — на самом деле, в большинстве ролей — требуется постоянная энергия. И время, и место могут играть здесь роль. Как мы узнали во время пандемии, многие люди считают, что пребывание дома заряжает энергией, потому что они освобождаются от бремени долгих поездок на работу, они могут в течение дня уделять время упражнениям и прогулкам, они могут питаться более здоровой пищей и могут проводить больше времени со своими семьями.

Задача при разработке гибридных механизмов работы заключается не только в том, чтобы оптимизировать преимущества, но и в том, чтобы свести к минимуму недостатки и понять компромиссы. Работа на дому может повысить энергию, но она также может изолировать, что мешает сотрудничеству. Работа по синхронному графику может улучшить координацию, но также может привести к постоянному общению и прерываниям, которые нарушают концентрацию.

Чтобы бороться с этими потенциальными недостатками, Хирамацу и его команда в Fujitsu взяли на себя обязательство создать экосистему пространств, которые вместе составляют то, что они называют офисом без границ. В зависимости от конкретных факторов производительности сотрудников или команд, эти пространства могут иметь несколько форм: центры, которые максимизируют сотрудничество; спутники, облегчающие координацию; и общие офисы, которые позволяют сосредоточиться.

В своем проекте Archisolation художник, архитектор и графический дизайнер Федерико Бабина исследует опыт карантина и изоляции и исследует наши отношения с технологиями, воображением и игрой. Федерико Бабина

Хабы Fujitsu спроектированы с учетом межфункционального сотрудничества и случайных встреч. Расположенные в крупных городах, они представляют собой удобные и гостеприимные пространства открытой планировки, оснащенные передовыми технологиями, необходимыми для мозгового штурма, сплочения коллектива и совместного создания новых продуктов. Когда сотрудники Fujitsu хотят творчески работать с клиентами или партнерами, они приглашают их в хаб.

Спутники компании — это пространства, предназначенные для облегчения координации внутри и между командами, работающими над общими проектами. В них есть места для встреч, где команды могут собираться как лично, так и виртуально, при поддержке защищенных сетей и передовых средств видеоконференцсвязи. Эти возможности для координации, особенно лицом к лицу, частично устраняют изоляцию и одиночество, от которых сотрудники могут страдать, работая дома. Общие офисы, которые составляют большую часть экосистемы пространств Fujitsu, расположены по всей Японии, часто рядом с городскими или пригородными вокзалами. Их можно использовать в качестве коротких остановок, когда люди едут в гости к клиентам, или в качестве альтернативы работе дома. Они спроектированы так, чтобы функционировать как тихие места, куда сотрудники могут легко добраться, что сводит к минимуму время в пути. Целью производительности здесь является фокус. Общие офисы оснащены письменными столами и подключением к Интернету, что позволяет сотрудникам работать независимо и без помех, посещать онлайн-встречи или участвовать в онлайн-обучении.

[ 2 ]

Предпочтения сотрудников

Наша способность работать с максимальной производительностью и производительностью сильно зависит от наших личных предпочтений. Поэтому при разработке гибридной работы учитывайте предпочтения своих сотрудников и позволяйте другим понять и учесть эти предпочтения.

Представьте себе, например, двух специалистов по стратегическому планированию, занимающих одну и ту же должность в одной и той же компании, чей фокус является важнейшим фактором производительности. Одному из них, Хорхе, 40 лет. Он и его семья живут на некотором расстоянии от своего офиса, поэтому ему каждый день приходится час добираться до работы и с работы. У него есть хорошо оборудованный домашний офис, а его дети днем ходят в школу, поэтому неудивительно, что Хорхе чувствует себя наиболее продуктивным и сосредоточенным, когда он может пропустить дорогу на работу и остаться дома в одиночестве. Он предпочитает заходить в офис только один или два раза в неделю, чтобы встретиться со своей командой.

Ситуация с Лилиан совсем другая. Ей 28 лет. Она живет в центре города и делит небольшую квартиру с тремя другими людьми. Из-за своей жизненной ситуации она не может подолгу работать дома, чтобы ее не беспокоили. Чтобы сосредоточиться, она предпочитает находиться в офисе, который находится недалеко от того места, где она живет.

Хорхе и Лилиан отличаются друг от друга: сроком пребывания в компании. Это тоже влияет на их предпочтения. Хорхе работает в фирме уже восемь лет и наладил прочную сеть контактов, поэтому время, проведенное в офисе, не так важно для его обучения и развития. Лилиан, с другой стороны, новичок в своей роли и стремится к тому, чтобы ее наставляли и тренировали, что требует времени с другими в офисе.

Компании, переходящие на гибридный путь, находят способы учитывать точку зрения своих сотрудников. Многие, как одна из технологических компаний, входящих в консорциум Future of Work, предоставляют менеджерам простые инструменты диагностического опроса, чтобы лучше понять личные предпочтения своих команд, рабочий контекст и ключевые задачи — инструменты, которые позволяют им узнать, например, где члены их команды чувствуют себя наиболее энергичными, независимо от того, есть ли у них хорошо функционирующий домашний офис и каковы их потребности в сотрудничестве, координации и концентрации.

Норвежская энергетическая компания Equinor недавно применила оригинальный подход к пониманию своих сотрудников: она опросила их об их предпочтениях и разработала девять составных «личностей» с рекомендациями по организации гибридной работы, адаптированными для каждой из них. Одна из персон описана так: «Анна» — менеджер сектора в Осло, проработавшая в компании 20 лет. У нее трое подростков дома и 40-минутная поездка на велосипеде до офиса. До Covid-19 она каждую неделю работала из дома, в основном, чтобы сосредоточиться. Но поскольку ее подростки сейчас учатся дистанционно дома, она часто отвлекается, работая дома. Когда пандемия, наконец, позади и ее дети вернутся в школу, она надеется проводить два дня в неделю дома, занимаясь целенаправленной работой, и три дня в офисе, сотрудничая со своей командой.

Когда менеджеры пытаются определить гибридные схемы, которые лучше всего подходят для их команд, они думают, например, как бы они отреагировали на «Анну»: как ее обстоятельства и предпочтения повлияют на ее способность сотрудничать с другими? В более широком смысле менеджеры рассматривают последствия координации различных персонажей в виртуальных командах. Каковы риски для безопасности, защищенности и эффективности операций? Как изменения повлияют на сотрудничество, лидерство и культуру? Каковы могут быть общие последствия, когда речь идет о налогах, соблюдении нормативных требований и внешней репутации?

[ 3 ]

Проекты и рабочие процессы

Чтобы сделать гибрид успешным, вы должны учитывать, как выполняется работа. Руководитель, который управляет Хорхе и Лилиан, гипотетическими специалистами по стратегическому планированию, упомянутыми выше, должен не только учитывать их потребности и предпочтения, но и координировать работу, которую они выполняют, с работой других членов своей команды, а также с другими подразделениями и потребителями их работы. Такая координация была относительно простой, когда все члены команды работали в одном месте в одно и то же время. Но в эпоху гибридной работы она стала значительно сложнее. Я наблюдал, как руководители решают эту проблему двумя способами.

Один из них заключается в значительном увеличении использования технологий для координации деятельности по мере того, как сотрудники переходят на более гибкий график работы. Рассмотрим случай Йонаса, сотрудника Equinor. Йонас работает инженером-инспекцией на заводе в Коллснесе, который перерабатывает газ с месторождений в Северном море. После того, как разразилась пандемия, руководители завода предоставили Йонасу и его команде возможность выполнять некоторые инспекционные задачи из дома, предоставив им самые современные видео- и цифровые инструменты. К ним относятся, например, роботизированные устройства, которые передвигаются по заводу и записывают подробные визуальные данные в данный момент, которые затем передаются всем членам команды для анализа. В результате этих изменений Йонас и его коллеги теперь могут проводить очень эффективные удаленные проверки безопасности в полевых условиях.

Менеджеры Fujitsu, со своей стороны, используют ряд цифровых инструментов для категоризации и визуализации типов работы, выполняемой их командами, когда они экспериментируют с новыми схемами на осях времени и места. Это, в свою очередь, позволило им лучше оценивать индивидуальную и групповую рабочую нагрузку, анализировать условия удаленной работы и подтверждать рабочие планы. Руководители групп также могут понять модели работы сотрудников, изучая подробные данные о перемещениях и анализируя данные об использовании пространства и плотности этажей. Это позволяет менеджерам Fujitsu разрабатывать оптимальные схемы для своих рабочих процессов и проектов.

Размышляя о должностях и задачах, подумайте, как изменения в организации работы повлияют на ключевые факторы производительности — энергию, сосредоточенность, координацию и сотрудничество.

Другие компании используют этот момент как возможность переосмыслить рабочие процессы. Новые гибридные схемы никогда не должны копировать существующие плохие методы — как это было, когда компании начали автоматизировать рабочие процессы несколько десятилетий назад. Вместо того, чтобы перепроектировать свои рабочие процессы, чтобы воспользоваться преимуществами новых технологий, многие компании просто наложили их на существующие процессы, непреднамеренно воспроизведя их недостатки, особенности и обходные пути. Часто только годы спустя, после многих болезненных раундов реинжиниринга, компании действительно начинали извлекать максимальную пользу из этих новых технологий.

Компаниям, разрабатывающим гибридные системы, необходимо усердно работать, чтобы с первого раза настроить рабочие процессы правильно. Руководители одного из розничных банков, входящих в наш консорциум Future of Work, проанализировали и переосмыслили рабочие процессы, задав три важных вопроса:

Есть ли какие-либо групповые задачи излишними? Когда руководители банка задали себе этот вопрос, они поняли, что в новой гибридной модели они сохранили слишком много традиционных встреч. Устранив одни и сделав другие (например, обновления статуса) асинхронными, они повысили производительность.

Можно ли автоматизировать какие-либо задачи или передать их другим людям? Руководители банка поняли, что во многих новых гибридных схемах простой ответ был «да». Возьмем процесс открытия счета у нового состоятельного клиента. До Covid-19 все предполагали, что для этого требуются личные встречи и подписи клиентов. Но теперь, благодаря переработанному процессу, введенному во время пандемии, как менеджеры банка, так и клиенты признают простоту и ценность удаленной регистрации.

Можем ли мы переосмыслить новое назначение нашего рабочего места? Здесь тоже ответ оказался да. Чтобы их гибридная модель работала успешно, руководители банка решили изменить конфигурацию своего существующего офисного пространства таким образом, чтобы способствовать сотрудничеству и творчеству, и они вложили больше средств в инструменты, позволяющие людям эффективно и совместно работать дома.

[ 4 ]

Инклюзивность и справедливость

При разработке новых гибридных практик и процессов уделяйте особое внимание вопросам включения и справедливости. Это жизненно важно. Исследования говорят нам, что чувство несправедливости на рабочем месте может снизить производительность, увеличить выгорание, уменьшить сотрудничество и уменьшить удержание.

В прошлом, когда компании начинали экспериментировать с гибкими подходами к работе, они обычно позволяли отдельным менеджерам управлять процессом на разовой основе. В результате разным отделам и командам была предоставлена разная степень гибкости и свободы, что неизбежно порождало обвинения в несправедливости. И, конечно же, у многих сотрудников была работа, зависящая от времени и места, что делало гибридные схемы либо невозможными, либо далекими от оптимальных. Они часто чувствовали, что с ними обращаются несправедливо.

Brit Insurance проделала замечательную работу по интеграции и справедливости. Когда в начале 2020 года генеральный директор компании Мэтью Уилсон и ее директор по взаимодействию Лоррейн Денни приступили к разработке и внедрению новых методов работы, они сделали смелый выбор. Вместо того, чтобы вовлекать «обычных подозреваемых» в процесс проектирования, они случайным образом выбрали для участия сотрудников из офисов в США, Бермудских островах и Лондоне, что составляет 10% рабочей силы, от секретарей до старших андеррайтеров.

В течение следующих шести месяцев группы из шести сотрудников, каждый из которых был набран из нескольких подразделений, уровней и возрастных когорт, работали вместе виртуально в компании Brit Insurance. Они начали с диагностических инструментов, которые помогли им профилировать и поделиться своими рабочими возможностями и предпочтениями. Затем они приступили к серии учебных модулей, предназначенных для более глубокого понимания того, как они могут работать вместе, чтобы лучше удовлетворять потребности друг друга и компании в целом. Наконец, они участвовали в виртуальном «хакатоне» продолжительностью полдня, в ходе которого придумывали идеи и передавали их генеральному директору. Результатом стало то, что они назвали Brit Playbook, в котором описывались некоторые новые способы совместной работы.

Селина Миллстам, вице-президент и руководитель отдела управления персоналом Ericsson, шведской многонациональной компании, недавно провела аналогичную всеобъемлющую работу. Она и руководство решили, что каждое новое рабочее соглашение должно основываться на корпоративной культуре, важными аспектами которой являются «среда общения», «эмпатия» и «сотрудничество и взаимодействие».

Гибридные механизмы никогда не должны воспроизводить существующие плохие методы — например, когда компании начали автоматизировать рабочие процессы несколько десятилетий назад.

Чтобы убедиться, что это так, Миллстам и ее команда в прошлом году привлекли сотрудников к «джемам», которые проводились виртуально в течение 72 часов при поддержке группы фасилитаторов, которые впоследствии анализировали темы разговоров. Один из таких джемов, запущенный в конце апреля 2020 года, сыграл решающую роль в предоставлении сотрудникам Ericsson платформы для обсуждения того, как гибридные способы работы во время пандемии могут повлиять на культуру компании. В этой виртуальной беседе приняли участие более 17 000 человек из 132 стран. Участники оставили около 28 000 комментариев, рассказывая о том, как работа во время пандемии создала как проблемы (например, отсутствие социальных контактов), так и преимущества (например, повышение производительности за счет уменьшения отвлекающих факторов).

Этот джем и другие подобные ему помогли высшим руководителям Ericsson лучше понять нюансы и приоритеты, которые им необходимо учитывать при разработке гибридных механизмов работы. Они поняли, что изменения обязательно вызовут чувство несправедливости и неравенства, и лучший способ решить эту проблему — обеспечить участие в процессе проектирования как можно большего числа сотрудников. Им нужно, чтобы их голоса были услышаны, чтобы они услышали мнение других и знали, что вносимые изменения — это не просто результат капризов и чувствительности отдельных менеджеров.

. . .

Итак, как вы можете продвинуть свою фирму к модели везде и всегда? Начните с определения ключевых должностей и задач, определите, каковы факторы производительности и производительности для каждой из них, и подумайте о механизмах, которые лучше всего подходят для них. Вовлекайте сотрудников в процесс, используя комбинацию опросов, персон и интервью, чтобы понять, чего они действительно хотят и в чем нуждаются. Это будет значительно отличаться от компании к компании, поэтому не ищите ярлыков. Думайте широко и творчески, стремясь устранить дублирование и непродуктивные элементы в вашей текущей организации работы. Общайтесь широко, чтобы на каждом этапе вашего пути все понимали, как гибридные схемы повысят, а не уменьшат их продуктивность. Обучайте лидеров управлению гибридными командами и вкладывайте средства в инструменты координации, которые помогут вашим командам согласовывать свои графики.

Наконец, спросите себя, подчеркивают ли ваши новые гибридные механизмы, какими бы они ни были, ценности вашей компании и поддерживают ее культуру. Тщательно и вдумчиво подведите итоги: внесенные вами изменения создали ли вы основу для будущего, которую все в компании сочтут интересной, справедливой, вдохновляющей и значимой?

Версия этой статьи была опубликована в выпуске Harvard Business Review за май–июнь 2021 г. .

Что такое гибридная работа и почему она нужна сотрудникам?

Гибридная работа — это большой отход от традиционной модели работы. Но что такое гибридная работа? В этом посте мы рассмотрим, что такое гибридная модель работы и как плавно перейти на нее.

Вот что мы рассмотрим:

Что такое гибридная работа?
Стоимость гибридной работы
Как внедрить гибридную рабочую модель

Что такое гибридная работа?

Гибридная работа — это гибкий подход, который позволяет сотрудникам распределять свое время между работой в офисе и работой из дома. Гибридная работа отличается гибкостью.

Вот несколько различных типов политик гибридной работы, которые используют компании:

Гибрид по желанию: Сотрудники могут выбирать, в какой день (дни) приходить в офис
Гибридный сплит-неделю: Компания назначает определенные дни для работы на месте и удаленной работы по командам или функциям
Гибридное планирование менеджера: Менеджеры выбирают день (дни), когда их команда приходит в офис
Гибридная смесь: Комбинация всех трех вариантов

Популярные правила гибридной работы

Главная цель гибридного рабочего места — предоставить сотрудникам гибкость в том, как и где они работают, и обеспечить лучший баланс между работой и личной жизнью. Сотрудники должны иметь возможность беспрепятственно переключаться между домом и офисом в гибридной рабочей модели без снижения производительности.

Ценность гибридной работы

Мы знаем, что сотрудники видят ценность гибридной работы. Опрос, проведенный Wakefield Research, показывает, что почти половина сотрудников (47%), скорее всего, будут искать другую работу, если их работодатель не предложит гибкую модель работы.

Поэтому неудивительно, что данные нашего последнего опроса в апреле 2022 года показали, что 77% компаний уже выбрали гибридный вариант. Более того, 56% этих компаний позволяют сотрудникам выбирать, когда и как часто они хотят приходить в офис.

Что же привлекает сотрудников в гибридной модели работы? Давайте рассмотрим некоторые преимущества гибридной работы для сотрудников и их компаний.

Политики посещаемости офиса

Работайте, когда и как вы наиболее продуктивны

В модели, предназначенной в первую очередь для офиса, предполагается, что люди будут работать каждый рабочий день с 9:00 до 17:00. В гибридной рабочей модели сотрудники могут выполнять работу в то время и в том месте, где они наиболее продуктивны. Это означает гибкие графики и места. Например, некоторые люди лучше всего работают рано утром, а другие — вечером. Они также могут работать с товарищами по команде на месте или работать удаленно.

Лучший баланс между работой и личной жизнью

В нашем недавнем опросе, проведенном в январе 2022 года, большинство сотрудников (63%) говорят, что гибкость позволит им чувствовать себя более уверенными. По словам Slack, это ключевая причина, по которой сотрудников привлекает гибридная модель работы.

Легче найти баланс при гибком графике работы. Когда сотрудники лучше контролируют свой рабочий график, они могут высвободить время, чтобы позаботиться о вещах, возникающих в их личной жизни, будь то выполнение поручения, забрать детей из детского сада или быть дома для доставки. По словам нашего собственного руководителя отдела продаж Джастина Баллока, гибридная работа дала ему возможность присутствовать на вечеринке по случаю дня рождения своего 10-летнего сына. «Как родитель, гибридная работа помогает мне интегрировать эти виды деятельности в мою рутину. Это означает, что у меня остается больше времени для самых важных дел, что делает меня счастливее и бодрее для работы».

Нанимайте таланты по всему миру

Хотите расширить свой кадровый резерв? В гибридной рабочей модели ваша компания может нанимать таланты со всего мира. Наличие доступа к более широкому кадровому резерву означает, что вы можете нанимать людей со специальными навыками. Это может дать вашей организации конкурентное преимущество, помочь выйти на новые рынки и обеспечить круглосуточную производительность.

Уменьшение подверженности болезням

Последние два года заставили некоторых людей нервничать, чтобы снова оказаться в многолюдных местах. Фактически, 87% сотрудников заявили, что в прошлом году они беспокоятся о своем здоровье и безопасности, когда дело доходит до возвращения на работу.

Гибридная работа означает, что на рабочем месте одновременно находится меньше людей. Это снижает вероятность того, что больной сотрудник заразит других. А поскольку у людей есть возможность работать удаленно в рамках большинства гибридных моделей работы, больной сотрудник может вообще остаться дома, чтобы защитить своих коллег.

Компании в настоящее время принимают меры для обеспечения безопасности своих сотрудников, поскольку рабочие места открываются. Это могут быть такие требования, как медицинский осмотр или подтверждение вакцинации сотрудников и посетителей, приходящих на рабочее место.

Экономия на расходах на недвижимость

При гибридной работе из дома в любой момент времени на объекте находится меньше людей. Для некоторых компаний это может означать сокращение их недвижимости. По крайней мере, гибридная работа поможет вам выяснить, сколько офисного пространства вам нужно для поддержки ваших сотрудников.

Переосмысление вашей стратегии на рабочем месте может помочь вам снизить расходы на недвижимость на 30%. Это позволяет вам реинвестировать сэкономленные средства в другие области, например, предоставляя больше вариантов работы для сотрудников в виде дополнительных офисов и небольших коворкингов.

Как внедрить гибридную модель работы

Чтобы внедрить гибридную модель работы, вам нужны правильные люди, процессы и технологии. Давайте рассмотрим несколько моментов, которые следует учитывать при переходе на гибридную модель работы.

Опросите своих сотрудников, чтобы узнать, что им нужно.

Чтобы построить гибридную модель, подходящую для вашей компании, поговорите со своими сотрудниками, чтобы узнать их потребности. Вовлекая сотрудников, вы можете создать рабочую модель, которая подготовит людей к изменениям и сохранит их мотивацию делать свою работу лучше всех.

Опросы — лучший способ оценить отношение сотрудников к гибридной работе. Обязательно задавайте вопросы о рабочей настройке, в которой они больше всего преуспевают, и приведите примеры. Вот несколько вопросов, которые следует включить.

Вы бы предпочли работать на месте, чтобы в основном сосредоточиться на себе или сотрудничать со своей командой?
Сколько дней в неделю вы планируете работать на месте?
Если бы у вас был доступ к офису ближе к дому, вы бы предпочли использовать его вместо того, чтобы ездить на работу?

Когда вы узнаете, чего ваши сотрудники хотят от гибридной работы, вы сможете соответствующим образом адаптировать гибридную модель работы. Например, если люди хотят прийти в офис в дни, когда много совещаний, вы можете убедиться, что управление конференц-залом настроено так, чтобы обеспечить это беспрепятственно.

Создайте инфраструктуру, поддерживающую гибкость

В лучшем случае гибридная работа объединит удаленную и локальную среды, чтобы сотрудники могли легко работать вместе. Этому помогут инвестиции в технологии на рабочем месте, такие как средства удаленной связи и оборудование для видеоконференций на месте. Решите, нужны ли вам новые инструменты или вы можете использовать существующие по-новому.

Внедрите передовые методы коммуникации в масштабах всей компании и поощряйте руководителей групп устанавливать четкие ожидания со своими сотрудниками. Например, вы можете использовать асинхронный стиль общения, чтобы приспособить сотрудников, работающих в разных часовых поясах.

Создавайте офисные расписания для управления трафиком на рабочем месте и обеспечения гибкости сотрудников. Есть несколько подходов к этому. Например, ваша гибридная рабочая модель может состоять из гибридной политики по желанию, когда сотрудники сами выбирают, в какой день (дни) они приходят в офис. Или вы можете выбрать гибридную политику планирования менеджеров, при которой менеджеры контролируют графики и выбирают, в какие дни их сотрудники приходят в офис.

Инвестируйте в корпоративную культуру

Корпоративная культура — это сердце вашей компании. И от этого зависит успех вашей гибридной модели работы. Постарайтесь укрепить корпоративную культуру по мере того, как люди возвращаются в офис.

В ходе нашего последнего опроса At Work мы узнали, что 88% компаний используют стимулы, чтобы вернуть своих сотрудников на работу. Подумайте о программах еды и напитков, счастливых часах и общекорпоративных мероприятиях. Инвестирование в возможности, которые радуют ваших сотрудников, такие как модернизация офисной среды, поможет зажечь корпоративную культуру и побудить людей выбирать работу из офиса.

Также важно создавать условия для гибридного рабочего места на основе основных ценностей вашей компании. Например, если ваша организация ценит командную работу, вы можете организовать личный или виртуальный тимбилдинг. В Envoy мы используем интеграцию Donut Slack, чтобы побудить сотрудников встречаться с людьми из других команд для виртуального чата за кофе или обмена опытом.

Создание отличного рабочего места

Рабочее место — главный компонент вашей гибридной модели работы на самом деле рабочий. Важно не дать ему ускользнуть. Хотя ваши сотрудники могут не приходить на работу каждый божий день, важно, чтобы каждый день на рабочем месте был целеустремленным и преднамеренным. Чем больше людей на месте, тем лучше для тех, кто находится там, чтобы встречаться и сотрудничать лично.

Успех гибридного рабочего места зависит от наличия у сотрудников большого опыта работы в офисе. Если вам нужны советы о том, как создать рабочее место, которое люди хотят посещать, ознакомьтесь с нашей публикацией в блоге «5 действий, которые необходимо предпринять, чтобы создать лучшее рабочее место».

Разработка портретов сотрудников

Опросы сотрудников — отличный способ держать руку на пульсе того, как чувствует себя ваша гибридная рабочая сила в режиме реального времени. Но у вас не всегда будет время для опроса своих людей. Чтобы ваша команда работала быстро, разработайте набор персонажей сотрудников. Персонажи — это набор полувымышленных персонажей, которые представляют ваших сотрудников — их потребности, поведение и предпочтения.

Персоны помогут вам оставаться гибкими, когда все меняется. Они помогут вам создать новый опыт для сотрудников и управлять своим пространством в соответствии с растущими потребностями ваших сотрудников. Узнайте больше о том, почему они важны, в этом посте.

Постоянно собирайте отзывы

Продолжая создавать гибридное рабочее место, которое идеально подходит для вашей компании, не забывайте собирать отзывы сотрудников. Обязательно предоставьте сотрудникам более одного способа поделиться своими мыслями. Например, у вас может быть «всегда активный» канал Slack, посвященный отзывам сотрудников.