Запчасти на Мопед / Мотор и комплектующие / ЦПГ

« К выбору раздела

Перейти в корзину

Показать только запчасти в наличии

Отображаются позиции 1 — 44 из 44

Страницы: 1

	Головка цилиндра Derbi EBS TNT — 038617 Мотор: Derbi EBS Подробнее »	На заказ	1 944.00 ₽ — 5 % 1 847.00 ₽
	Комплект цилиндра Trophy чугун Ø40.3 палец Ø12 Minarelli AM6 Euro Top Performances — 9916770 Подробнее »	На заказ	15 883.00 ₽
	Комплект ЦПГ алюминиевый Ø40. 3 палец Ø12 AM6 Minarelli TNT — 032065 Подробнее »	На заказ	10 143.00 ₽ — 5 % 9 636.00 ₽
	Цилиндро-поршневая группа 80сс Top Performances — 9919240 Мотор: Minarelli AM6 Подробнее »	На заказ	19 642.00 ₽
	ЦПГ 70cc чугун / без головки Derbi D50B0 Barikit — CIL-749 Мотор: Derbi D50B0 > 06 Подробнее »	На заказ	12 078.00 ₽
	ЦПГ Barikit BRK R 45 88сс AM6 Barikit — EQ-974-S Мотор: Minarelli AM6 Подробнее »	На заказ	24 108. 00 ₽
	ЦПГ 50cc 39.88мм Racing Derbi Senda D50 2006 Athena — P400105100003 Подробнее »	На заказ	24 121.00 ₽ — 5 % 22 915.00 ₽
	ЦПГ 70cc Suzuki TS-TV LC Athena — 075400/1 Подробнее »	На заказ	14 678.00 ₽ — 5 % 13 944.00 ₽
	ЦПГ 78cc Ø50 мм с модульной головкой Carrera оригинальные трансферы D50B0 [Italkit] ItalKit — CK.12.786.G Подробнее »	На заказ	21 080.00 ₽ — 5 % 20 026.00 ₽
	ЦПГ Athena 50мм 80cc Derbi D50 Athena — P400105100007 Мотор: Derbi D50B0 > 06 Подробнее »	На заказ	28 226. 00 ₽ — 5 % 26 815.00 ₽
	ЦПГ Athena 70cc AM6 Athena — 075700 Мотор: Minarelli AM6 Подробнее »	В наличии	19 503.00 ₽ — 5 % 18 528.00 ₽
	ЦПГ Athena 70cc AM6 Racing Athena — P400130100001 Мотор: Minarelli AM6 Подробнее »	На заказ	25 147.00 ₽ — 5 % 23 889.00 ₽
	ЦПГ Athena 80cc с мощностным клапаном AM6 Athena — P400130100005 Мотор: Minarelli AM6 Подробнее »	На заказ	50 396.00 ₽ — 10 % 45 356. 00 ₽
	ЦПГ Barikit BRK R 43 85сс AM6 Barikit — EQ-998-43 Мотор: Minarelli AM6 Подробнее »	На заказ	22 133.00 ₽
	ЦПГ Barikit BRK R 45 88сс Derbi D50B0 Barikit — EQ-919-S Мотор: Derbi D50B0 > 06 Подробнее »	На заказ	24 108.00 ₽
	ЦПГ Barikit BRK R 45 88сс Derbi EBS Barikit — EQ-918-S Мотор: Derbi EBS Подробнее »	На заказ	24 108.00 ₽
	ЦПГ Barikit Minarelli AM6 Big Bore 80cc чугун Barikit — EQ-781 Мотор: Minarelli AM6 Подробнее »	На заказ	19 486. 00 ₽
	ЦПГ Barikit Racing 48мм 70сс AM6 Barikit — EQ-989-S Мотор: Minarelli AM6 Подробнее »	На заказ	19 667.00 ₽
	ЦПГ Barikit Racing 50мм 80сс Derbi D50 Barikit — EQ-990-S Мотор: Derbi D50B0 > 06 Подробнее »	На заказ	21 798.00 ₽
	ЦПГ Barikit Racing 50мм 80сс Derbi EBS Barikit — EQ-997-S Мотор: Derbi EBS Подробнее »	На заказ	21 091.00 ₽
	ЦПГ Barikit Ø50мм 80сс Derbi D50B0 Barikit — EQ-957-S Мотор: Derbi D50B0 > 06 Подробнее »	На заказ	19 472. 00 ₽
	ЦПГ Barikit Ø50мм 80сс Derbi D50B0 Чугун Barikit — EQ-780 Подробнее »	На заказ	19 486.00 ₽
	ЦПГ Barikit Ø50мм 80сс Minarelli AM6 Barikit — EQ-987-S Мотор: Minarelli AM6 Подробнее »	На заказ	20 073.00 ₽
	ЦПГ C4 Derbi Senda EBS Ø 39.88 50cc с головкой Чугун C4 — 088831 Мотор: Derbi EBS Подробнее »	На заказ	5 946.00 ₽
	ЦПГ C4 Minarelli AM6 Ø 40.3 50cc Без головки C4 — 088821 Мотор: Minarelli AM6 Подробнее »	В наличии	4 387. 00 ₽
	ЦПГ C4 Minarelli AM6. Ø 40.3 50cc C4 — 088820 Мотор: Minarelli AM6 Подробнее »	В наличии	7 505.00 ₽ — 10 % 6 755.00 ₽
	ЦПГ Derbi D50 Ø 39,88 pin Ø 12 h3O MHR TEAM Malossi — 3112981 Мотор: Derbi D50B0 > 06 Подробнее »	На заказ	40 389.00 ₽
	ЦПГ Derbi Senda 2006 Ø 39.88 C4 — 088866 Мотор: Derbi D50B0 > 06 Подробнее »	На заказ	4 245.00 ₽
	ЦПГ DR чугун Ø40. 3 палец Ø12 Minarelli AM6 Euro1 49.9cc DR MotorParts — KT00098 Подробнее »	На заказ	15 098.00 ₽
	ЦПГ Malossi MHR Replica Алюминий 80сс Derbi D50B0 Malossi — 3112985 Мотор: Derbi D50B0 > 06 Подробнее »	На заказ	34 178.00 ₽
	ЦПГ Malossi MHR Replica Алюминий 80сс Minarelli AM6 Malossi — 3112228 Мотор: Minarelli AM6 Подробнее »	На заказ	34 178.00 ₽
	ЦПГ Malossi MHR Алюминий 80сс Derbi D50B0 Malossi — 3113221 Мотор: Derbi D50B0 > 06 Подробнее »	На заказ	33 109. 00 ₽
	ЦПГ Malossi MHR Алюминий 80сс Minarelli AM6 Malossi — 3112609 Мотор: Minarelli AM6 Подробнее »	На заказ	34 974.00 ₽
	ЦПГ Polini Ø 50мм 80сс Derbi D50 Polini — 109.0016 Мотор: Derbi D50B0 > 06 Подробнее »	На заказ	37 213.00 ₽
	ЦПГ Polini Ø 50мм 80сс Derbi EBS Polini — 109.0013 Мотор: Derbi EBS Подробнее »	На заказ	25 809.00 ₽
	ЦПГ Polini Ø 50мм 80сс Minarelli AM6 Polini — 133. 1008 Мотор: Minarelli AM6 Подробнее »	На заказ	37 213.00 ₽
	ЦПГ Top Performances 87сс ход 44мм Top Performances — 99.2423.0 Мотор: Minarelli AM6 Подробнее »	На заказ	20 003.00 ₽
	ЦПГ Ø39,88 Pin Ø12 Derbi EBE/ EBS050 TNT — 030311 Мотор: Derbi EBS Подробнее »	На заказ	3 996.00 ₽ — 5 % 3 796.00 ₽
	ЦПГ комплект цилиндр / головка цилиндра / поршень / прокладки 50cc d50b0 — Алюминий Carenzi — 032061 Подробнее »	На заказ	14 256. 00 ₽
	ЦПГ Цилиндро-поршневая группа 75сс Minarelli AM6 Top Performances — 9919250 Мотор: Minarelli AM6 Подробнее »	На заказ	16 130.00 ₽
	ЦПГ Цилиндро-поршневая группа 80сс AM6 Barikit — EQ-998-S Мотор: Minarelli AM6 Подробнее »	На заказ	21 798.00 ₽
	ЦПГ чугун Ø40.3 MINARELLI AM6 h3O Polini — 133.1011 Подробнее »	На заказ	19 325.00 ₽
	Шпилька цилиндра M10 x 30 x 1. 25 DIN 835 Beta RR 2T Xtrainer Beta — C24.76.001.00.00 Подробнее »	В наличии	189.00 ₽
	Шпилька цилиндра M10 x 35 x 1.25 DIN 835 Beta RR 2T Xtrainer Beta — C24.76.002.00.00 Подробнее »	На заказ	158.00 ₽

Отображаются позиции 1 — 44 из 44

Страницы: 1

ЦПГ поршневая на 75 кубов хонда дио 18/27 такт 24/30/51 honda dio/tact AF18/27/24/30/51 Motoland или TMMP

ЦПГ поршневая на 75 кубов хонда дио 18/27 такт 24/30/51 honda dio/tact AF18/27/24/30/51 Motoland или TMMP

• Описание

Один из самых распространенных видов городского тюнинга скутера – увеличение объема двигателя.
Для любителей тюнинга выпускаются комплекты поршневой 72сс или даже 76сс (диаметр поршня 48 мм).
Еще несколько лет назад найти их было достаточно проблематично, но сейчас, с увеличением китайских и тайваньских заводов запчастей для скутеров, с этим проблем нет. Купить один из таких китов можно у нас.
Старая головка цилиндра в этом случае уже не подходит, поэтому рекомендуется замена поршневой группы.

Установка набора увеличенного объема ничем не отличается от стандартной замены поршневой.

Комплектация поршневой группы:
цилиндр;
уплотнительное кольцо;
поршень;
2 кольца на поршень;
палец и его стопорные кольца;

Размеры

H-48mm.n-19mm.p12mm.b-47.L1-55mm.L2-55mm.

Подходит на скутер:

Dio AF34
Dio AF35 ZX

Возможно в нашей моторазборке есть и другие аналогичные запчасти на этот скутер, свяжитесь с нами удобным способом из раздела «Контакты» в меню сайта.

Не забудьте купить

5078 руб

Цилиндро-поршневая группа ЦПГ + головка Honda DIO 18/27 lead af20 Tact 24/30/51- 90cc SEE Тайвань (90 кубов, d-50мм)

2500 руб

Цилиндро-поршневая группа ЦПГ Honda DIO 18/27 Tact 24/30/51- 50cc SEE (50 кубов)

2400 руб

ЦПГ поршневая на 65 кубов хонда дио 18/27 такт 24/30/51 honda dio/tact AF18/27/24/30/51 Y&B (качество близкое к Тайваньскому)

1950 руб

ЦПГ поршневая на 65 кубов хонда дио 18/27 такт 24/30/51 honda dio/tact AF18/27/24/30/51 Новая тип д.

2900 руб

ЦПГ поршневая на 65 кубов хонда дио 18/27 такт 24/30/51 honda dio/tact AF18/27/24/30/51 SEE Тайвань

139 руб

Прокладки цилиндра цпг хонда дио 18/27 такт 24/30/51 honda dio/tact AF18/27/24/30/51 на 65 кубов диам. 44мм

379 руб

Прокладки двигателя (набор) хонда дио 18/27 такт 24/30/51 honda dio/tact AF18/27/24/30/51 диам.40mm с рез. Прокладкой вариатора

450 руб

свеча 2т на японский скутер 50-100 кубов NGK (сборка Тайланд) BP6H VL18 оригинал (аналог А17В)

Вам также могут понравиться

532 руб

Поршень хонда дио 18/27 honda dio AF18/27 на 75кубов стандартного размера (диам.47,00, палец 12)

228 руб

Кольца хонда дио 18/27 honda dio на 75 кубов (диам. 47,00)

2400 руб

ЦПГ поршневая на 65 кубов хонда дио 18/27 такт 24/30/51 honda dio/tact AF18/27/24/30/51 Y&B (качество близкое к Тайваньскому)

5078 руб

Цилиндро-поршневая группа ЦПГ + головка Honda DIO 18/27 lead af20 Tact 24/30/51- 90cc SEE Тайвань (90 кубов, d-50мм)

3100 руб

Цилиндро-поршневая группа ЦПГ + головка Honda DIO 18/27 lead af20 Tact 24/30/51- 90cc TMMP (90 кубов, d-50мм) Новая

1850 руб

ЦПГ поршневая на 50 кубов хонда дио 18 27 такт 24 30 51 honda dio/tact AF18 27 24 30 51 тип д.

1950 руб

ЦПГ поршневая на 65 кубов хонда дио 18/27 такт 24/30/51 honda dio/tact AF18/27/24/30/51 Новая тип д.

2900 руб

ЦПГ поршневая на 65 кубов хонда дио 18/27 такт 24/30/51 honda dio/tact AF18/27/24/30/51 SEE Тайвань

2500 руб

Цилиндро-поршневая группа ЦПГ Honda DIO 18/27 Tact 24/30/51- 50cc SEE (50 кубов)

Чем они отличаются от товаров длительного пользования

Что такое потребительские товары в упаковке?

Потребительские товары (CPG) — это предметы, ежедневно используемые средними потребителями, которые требуют регулярной замены или пополнения, например продукты питания, напитки, одежда, табак, косметика и товары для дома.

Хотя потребительский спрос на потребительские товары в основном остается постоянным, это, тем не менее, высококонкурентный сектор из-за высокой насыщенности рынка и низких затрат потребителей на смену, где потребители могут легко и дешево изменить свою лояльность к бренду.

Потребительские товары в упаковке

Понимание потребительских товаров в упаковке (CPG)

Несмотря на замедление роста в последние годы, индустрия потребительских товаров по-прежнему остается одним из крупнейших секторов в Северной Америке, оцениваемым примерно в 2 триллиона долларов, во главе которого стоят такие хорошо зарекомендовавшие себя компании, как Coca-Cola, Procter & Gamble и L’ Ореаль. Хотя производители товаров народного потребления, как правило, получают стабильную маржу и надежные балансы, они должны постоянно бороться за место на полках в магазинах и постоянно инвестировать в рекламу, стремясь повысить узнаваемость бренда и стимулировать продажи.

Key Takeaways

• Потребительские товары в упаковке (CPG) — это предметы, ежедневно используемые средними потребителями и требующие плановой замены или пополнения, такие как продукты питания, напитки, одежда, табак, косметика и товары для дома.
• Несмотря на замедление темпов роста в последние годы, индустрия потребительских товаров по-прежнему остается одним из крупнейших секторов в Северной Америке, ее стоимость оценивается примерно в 2 трлн долларов. Лореаль.

Упакованные потребительские товары и товары длительного пользования

CPG обычно имеют короткий срок службы и предназначены для быстрого использования. И, как следует из названия, потребительские товары традиционно упаковываются в легко узнаваемую упаковку, которую потребители могут быстро идентифицировать.

Как и большинство потребительских товаров, косметика обычно имеет ограниченный срок годности, поскольку эти продукты быстро портятся под воздействием резких колебаний температуры. Губная помада, румяна, тени для век и тональный крем дешево продаются в отдельных упаковках, и после использования продуктов потребители либо выбрасывают пустые сосуды, либо перерабатывают их.

Замороженные обеды — еще один популярный пример CPG. Эти скоропортящиеся продукты в больших объемах продаются в розничных магазинах по всему миру и часто покупаются для немедленного использования потребителями, которые автоматически пополняют свои любимые замороженные блюда, не задумываясь.

В отличие от потребительских товаров, которые продаются дешево и часто заменяются, товары длительного пользования, такие как автомобили, предназначены для использования в течение нескольких лет и предназначены для длительного использования. Следовательно, покупка товара длительного пользования обычно требует тщательного размышления и значительных сравнительных покупок, учитывая более высокие ценники, связанные с этими инвестициями.

Экономические спады часто вызывают снижение продаж товаров длительного пользования, потому что люди с большей вероятностью сохранят свои наличные деньги во времена экономической неопределенности. Это особенно верно для потребителей, которые владеют более старыми версиями товаров длительного пользования. Семья может предпочесть выжать еще несколько лет из устаревшей стиральной машины, а не перейти на более новую модель. Напротив, продажи основных товаров народного потребления, таких как хлеб, молоко и зубная паста, менее подвержены влиянию рыночных колебаний.

Особые соображения: CPG в эпоху цифровых технологий

Хотя потребительские товары обычно продаются в традиционных обычных магазинах, потребители все чаще обращаются к интернет-магазинам. Совершая покупки по модели «нажми и забери», потребители получают текстовые сообщения, подтверждающие, что их доставка уже в пути. Бизнес-сервисы Amazon, такие как Prime Pantry, позволяют клиентам покупать потребительские товары и получать доставку на следующий день.

CPG компаний и следующий нормальный

Статья (8 страниц)

Приход пандемии COVID-19 внезапно и полностью изменил потребительский ландшафт в начале 2020 года. ожидания роста сменились борьбой за выживание, в то время как другим пришлось наращивать производство, чтобы справиться с невиданным ранее всплеском потребительского спроса. Каналы также были встряхнуты: например, интернет-магазины и многоканальные бакалейные лавки на сегодняшний день значительно выиграли, в то время как рестораны и предприятия общественного питания столкнулись с угрозой банкротства и капитального ремонта. Теперь все компании должны столкнуться с перспективой худшего экономического спада со времен Великой депрессии.

Переход от реагирования на пандемию к восстановлению и прокладыванию пути вперед означает, что руководителям придется управлять несколькими приоритетами одновременно: отслеживать меняющиеся потребительские предпочтения, определять микрокарманы роста для определения приоритетов в будущих планах, корректировать коммерческие стратегии и становиться более гибкими для преследовать возможности. По мере того, как компании, производящие товары народного потребления, вступают на путь восстановления, ориентированный на потребителя, основанный на аналитике и комплексный подход, обеспечивающий прибыльное увеличение выручки — то, что мы называем прогнозируемым ростом, — как никогда важен. Такой подход должен начинаться с понимания контуров следующей нормали. Затем компаниям следует разработать преднамеренный план по созданию коммерческих возможностей, необходимых для победы в следующих нормальных условиях, и постоянно принимать гибкие решения, которые помогли им пройти через первые этапы пандемии.

Контуры следующей нормали

В ответ на пандемию волна блокировок вынудила потребителей скорректировать свой распорядок дня и покупательские привычки. Важнейшей задачей для компаний, производящих товары народного потребления, является разработка комплексных стратегий, основанных на потребностях потребителей будущего. Этот процесс начинается с эффективного использования всех доступных идей, источников данных и методов аналитики. Первоначальное исследование воздействия пандемии, проведенное McKinsey, изучает, как поведение потребителей изменилось во многих отношениях навсегда в восьми областях (Иллюстрация 1).

Экспонат 1

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]

Прилипчивость этих областей и степень их проникновения в потребительский сегмент будут различаться в зависимости от региона и рынка, в зависимости от того, как развивается пандемия и сколько времени потребуется потребителям, чтобы вернуться к своему «нормальному» образу жизни. Точно так же влияние этих восьми областей на любую данную категорию расходных материалов может сильно различаться в пределах рынка. Кроме того, прилипчивость, вероятно, будет зависеть от качества опыта, поэтому действия, которые предпринимают компании сейчас, могут оказать существенное влияние в следующей нормальной жизни. Тем не менее, мы считаем, что изменения в пяти областях будут иметь значение в некоторых случаях и повлияют на компании CPG, поскольку они планируют достичь правильного баланса роста выручки и прибыльности в будущем.

1. Что такое генеративный ИИ?
2. Руководство генерального директора по метавселенной
3. Благосостояние сотрудников: целостный подход
4. Развитие двойного осознания
5. Генеративный ИИ уже здесь: как такие инструменты, как ChatGPT, могут изменить ваш бизнес

Жизнь дома. Во время пандемии дом был переоборудован в новую кофейню, ресторан, тренажерный зал и развлекательную площадку, что привело к беспрецедентному увеличению активности на дому. Вложенность увеличила расходы на домашние категории и вынудила людей, ранее не работавших в автономном режиме, попробовать предложения электронной коммерции; например, более 10 процентов потребителей в США, которые никогда раньше не покупали продукты в Интернете, начали делать это. Во всем мире люди обращаются к онлайн-источникам для развлечения, обучения и общения, изучая бесконтактные и цифровые альтернативы покупкам.

Покупки и потребление. Поскольку самоизоляция естественным образом снизила частоту покупок, а потребители тратят более обдуманно во время экономической неопределенности, потребители сократили свои общие расходы и потребление, что оказало наибольшее влияние на дискреционные категории, такие как ювелирные изделия и жевательная резинка. В Европе и Соединенных Штатах потребительские расходы в ближайшем будущем должны сократиться на 10–20 процентных пунктов. Важно отметить, что, руководствуясь удобством, доступностью и доступностью, почти 20 процентов потребителей указывают, что они переключились с предпочитаемых брендов и розничных продавцов во время пандемии, и около половины этих потребителей заявили, что рассчитывают сделать этот переход постоянным.

Здоровье и благополучие. Потребительские расходы увеличились на здоровье и гигиену. Проблемы со здоровьем больше всего беспокоят Бразилию, Индию, Италию и Соединенные Штаты, что позволяет предположить, что потребители на таких рынках могут расставить приоритеты в будущих расходах на эти и связанные с ними категории. Более высокая осведомленность о личном здоровье побудила потребителей выбирать бренды, которые они считают более безопасными; некоторые отказываются от продуктов, которые производятся в наиболее пострадавших странах, и переходят на более здоровые варианты. В Соединенных Штатах наблюдается десятикратный рост продаж органических продуктов и 130-процентный рост продаж витаминов и пищевых добавок. А в Бразилии во время карантина закупки свежих продуктов превысили закупки продуктов в целом.

Связь и информация. Потребительское потребление средств массовой информации значительно увеличилось, с упором на социальные сети, цифровые каналы, телевидение и радио. Такое изменение поведения побудило компании скорректировать свой маркетинговый подход: некоторые сократили личные выборки и тестирование, более 40% отменили кампании, а 65% планируют сократить расходы на рекламу. Потребителей также привлекают бренды, которые активно реагируют на вспышку COVID-19, особенно на развивающихся рынках, что повышает важность коммуникаций, соответствующих преобладающим настроениям потребителей.

Работа. Экономический спад привел к росту безработицы и нарушению традиционной деловой среды. Компании, которые смогли перейти на удаленную работу, увеличили расходы на инструменты для совместной работы и категории домашних офисов. Руководители начинают понимать потенциал удаленной работы, а также связанные с этим проблемы и стремятся найти устойчивый баланс. Пережив полную изоляцию, 80% опрошенных сотрудников в Китае предпочли гибридную модель, при которой часть рабочего времени они могут работать удаленно. В целом, большее количество людей, работающих из дома, приведет к смещению поводов.

CPG-компании должны отслеживать тенденции в этих областях и быть готовыми пересмотреть и соответствующим образом скорректировать свои стратегии роста.

Разработка выигрышной формулы роста для следующей нормальности

Чтобы победить в следующей нормальной жизни, когда некоторые изменения в этих восьми сферах жизни сохранятся, компаниям, производящим товары народного потребления, следует следовать трехступенчатому прогнозирующему процессу роста: предсказывать, восстанавливать и трансформировать, а также поддерживать (Иллюстрация 2).

Экспонат 2

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]

Прогноз потребительского спроса

Данные и аналитика стали более важными, чем когда-либо, для точного прогнозирования спроса по сегментам продуктов. Пандемия создала серьезные проблемы для того, что и без того было сложной задачей. Наборы данных временных рядов были нарушены, что затрудняет выявление тенденций, и мы еще не знаем, в какой степени конкретная тенденция сохраняется в конкретных регионах, рынках или категориях. Одноразовые эффекты, которые следует учитывать, включают работу на дому, временное закрытие школ и ресторанов, смену брендов, вызванную дефицитом товаров, а также изменение предпочтений в каналах и торговых точках по мере того, как покупки происходят ближе к дому.

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey. com

Реакция потребителей на пандемию усложнила точную оценку спроса. Прошлое больше не предсказывает будущий спрос. На начальных этапах всплеск закупок определенных категорий был частично вызван загрузкой кладовой в рамках подготовки к дефициту. Таким образом, хотя фактическое потребление за это время не увеличилось, расходы на некоторые продукты (например, мясо для обеда) увеличились. Другие категории (например, товары для красоты) упали из-за снижения потребительского доверия. Используя аналитику, компании должны стремиться распознавать эти закономерности и планировать потенциальную вторую волну вспышек.

Мы считаем, что компании CPG должны опираться на три принципа при разработке более точных прогнозов категорий, брендов и продуктов для следующей нормы:

• Основывайте аналитику на самых последних данных о поведении потребителей. По мере постепенного выхода стран из карантина компаниям, производящим товары народного потребления, необходимо будет разработать четкое понимание краткосрочной и долгосрочной применимости и влияния изменений в поведении потребителей. Этот процесс обычно лучше всего основан на сочетании исследований настроений потребителей, собственных исследований по конкретным категориям, онлайн-поиска и данных о цифровом взаимодействии.
• Используйте широкий спектр источников данных в качестве входных данных для соответствующих методов машинного обучения. Пандемия вынудила компании собирать и обрабатывать больше данных и источников данных, чем в прошлом. Запуская широкую сеть, руководители могут создать актуальный снимок категории, бренда и динамики конкуренции. Мы считаем, что для точного прогнозирования спроса аналитические методы должны не только отслеживать исторические тенденции продаж, но и объединять офлайн- и онлайн-данные с десятками макроэкономических переменных, таких как ВВП и индекс потребительских цен. Потребительские настроения, социальные сети, тенденции поиска и данные по конкретным категориям (например, продукты, связанные с выпуском фильмов) должны дополнять эти источники данных. Наконец, методы машинного обучения могут определять основные предикторы потребительских тенденций.
• Превратите идеи в сценарии, которые помогут открыть коридоры для неизвестного. Поскольку по-прежнему существуют степени неизвестности (например, будущее распространение COVID-19 на данном рынке или эффективность государственных стимулов в быстроразвивающейся экономике), КР должны ориентироваться в нескольких сценариях и концентрироваться на наиболее вероятных из них, поскольку проходит время, и уверенность возрастает. Компании должны использовать данные и аналитику для изучения ряда сценариев и определения эластичности спроса по конкретным категориям.

В некоторой степени эти три элемента должны повторяться, поскольку частые пересмотры со временем будут способствовать уточнению и уточнению сценариев. Набор сценариев, разработанных в данном месяце, должен регулярно обновляться новыми данными и идеями (Рисунок 3).

Экспонат 3

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]

Восстанавливайтесь и трансформируйтесь, чтобы процветать

По мере того, как ограничения и подробные прогнозы спроса помогают определить возможности роста, компаниям следует уделять первоочередное внимание восстановлению и трансформации. Планы по ускорению органического роста должны включать четыре основные области коммерческих возможностей: портфель и инновационная стратегия, маркетинг, управление ростом доходов (RGM) и продажи (омниканальность и совершенство в магазине). Любая или все эти области могут быть применимы для каждой компании, но их сочетание будет варьироваться в зависимости от контекста — времени перехода к следующей нормальности, географии, категорий продуктов, доли акций и существующих возможностей, среди других факторов. В рамках усилий по достижению прибыльного роста руководители должны оценить как минимум все четыре способности.

Портфель и инновационная стратегия. После пандемии производителям потребительских товаров необходимо будет перестроить свои продуктовые портфели и инновационные механизмы с учетом меняющихся потребностей потребителей; эта способность будет более важной, чем когда-либо, в следующей нормальной жизни. Компании слишком часто полагаются на коммодитизированные данные и идеи, соглашаются на небольшие шаги, которые не приводят к существенному улучшению выручки, или изо всех сил пытаются устойчиво масштабировать прорывные инновации. Напротив, компании-победители задействуют множество возможностей, в том числе аналитику обратной связи с потребителем (то есть карты роста или другие детализированные представления о поведении потребителей) и творческое мышление «правильного полушария» на ранних этапах процесса разработки портфельной стратегии. Они создают новые операционные модели с полным стеком инноваций, которые ведут от идей к стратегии и реализации, и они перепроектируют продукты, используя подход «обновление до ценности», чтобы лучше соответствовать истинным потребностям потребителей. Наконец, ведущие компании создают интегрированные механизмы доставки, такие как «гаражи инноваций» — межфункциональные команды, наделенные полномочиями разрабатывать прорывные инновации от начала до конца.

Имея в руках эту информацию, компаниям следует пересмотреть свои портфели в соответствии с нормальными тенденциями и быстро ускорить свои инновационные конвейеры, чтобы удовлетворить предпочтения потребителей в отношении доступности, здоровья и гигиены, а также упаковки. Крупные бренды, которые снова набрали обороты, должны направить возможности тестирования и обучения «малых брендов» и сосредоточиться на обновлении и внедрении инноваций на более крупных платформах. Такие шаги позволят крупным брендам реагировать на меняющиеся потребности потребителей в разработке новых продуктов, конфигурации упаковки и устойчивости.

Эти компании также должны стремиться к упрощению портфеля и рационализации процессов НИОКР, чтобы ускорить выход на рынок, сократить небольшие проекты с низкой отдачей от инвестиций и переориентировать инвестиции на проекты с высокой рентабельностью, а также нарастить организационную мощь для оценки своих портфелей в целом и основные SKU в каждом канале на непрерывной основе.

Маркетинг. COVID-19 изменил взгляд потребителей на продукты и бренды. Во времена неопределенности компании, которые демонстрируют как сочувствие, так и то, как их продукты могут обеспечить комфорт и безопасность, являются теми, кто преуспевает. У руководителей также есть возможность преобразовать потенциально временные эффекты (такие как загрузка кладовой и смена бренда) в более устойчивые выгоды. Ускорение инвестиций в выбранные области может создать большую прилипчивость. Потребление медиа сместилось в сторону цифровых технологий даже дальше, чем в предыдущее десятилетие. Между тем, поскольку многие компании сокращают расходы на СМИ, ставки на СМИ резко упали, что дает окно для связи с потребителями в момент прикованного к ним внимания.

Ведущие CPG-компании обратили внимание на отрасли, богатые данными, которые когда-то поднимали планку в таких областях, как контекстная персонализация и таргетинг. Этот новый подход отходит от модели «массовый охват с массовыми потерями» и включает персонализацию продуктов и обмен сообщениями на цифровых платформах, таких как видео по запросу. Общение с клиентами по их предпочтительным каналам и удовлетворение их текущих потребностей — с правильным тоном, языком и обещанием бренда — будет иметь решающее значение для успеха в следующей нормальной жизни.

Маркетинг, управляемый данными, дает три ценных инструмента: детальное создание потребительской аудитории, что влечет за собой формирование всестороннего представления о потребителе и определение соответствующих целевых групп с различными потребностями; модель создания контента, которая позволяет более персонализировать (или, по крайней мере, сегментировать) вовлекающий контент, чтобы превзойти «массовые» усилия; а также динамическое размещение и измерение, которое распределяет и оптимизирует расходы по каналам.

Текущее давление затрат заставит ведущие компании искать возможности для повышения эффективности (например, сократить нерабочие расходы и перераспределить ресурсы из каналов с низкой рентабельностью) для стимулирования роста. По мере того, как CPG возвращают средства в маркетинговые каналы с высокой рентабельностью, им потребуется более динамичный, гипериндивидуализированный подход, чтобы предоставить потребителям персонализированный опыт, которого они ожидают.

Управление ростом доходов. За последние пять-десять лет большинство компаний, производящих товары народного потребления, создали базовые возможности RGM — дисциплины достижения устойчивого прибыльного роста с помощью ряда стратегий, ориентированных на ассортимент, рекламные акции, управление торговлей и ценообразование. Совсем недавно компании, которые добились значительного влияния RGM, сделали это, дополнив базовые и тактические возможности долгосрочной стратегической направленностью; возможности масштабирования по рынкам, подразделениям и категориям; и в большей степени полагаться на данные и расширенную аналитику.

Лучшие компании в мире после COVID-19 продолжат эти усилия, а также поднимут RGM, чтобы адаптироваться несколькими способами. Чтобы предпринять правильные действия, компаниям, производящим товары народного потребления, необходимо будет быстро понять изменения в потребительских предпочтениях, например снижение цен на продукты и бренды, а также последствия этих изменений для ассортимента по каналам и соответствующей ценовой архитектуре. Кроме того, быстрая адаптация к меняющимся случаям совершения покупок и миссии требует переоценки стратегии продвижения. А влияние пандемии на каналы сбыта и розничную торговлю потребует корректировки ассортимента и методов управления торговлей.

Во многих CPG-компаниях функции и возможности RGM в настоящее время не подходят для достижения ожидаемых результатов по нескольким причинам. Процессы компаний часто слишком увязают в общих процессах корпоративного планирования, наборы навыков членов команды RGM недостаточны для быстрого обновления, а организациям не хватает доступа к достаточным данным. Компании CPG должны начать решать проблемы и потенциально трансформироваться уже сейчас. Без срочных действий они рискуют уступить долю конкурентам с более гибкими и продвинутыми возможностями RGM.

Целостная многоканальная стратегия продаж. Модели продаж товаров народного потребления в течение последних пяти лет находились под давлением в результате консолидации розничных продавцов, появления групп покупателей и продолжающегося перехода к омниканальным и ценностным каналам. В следующей нормальной жизни продавцы должны будут принимать более частые и гибкие решения и расширять многоканальные партнерства, чтобы реагировать на потенциально необратимые изменения в покупках и потреблении (такие как более широкое использование цифровых технологий и новые предпочтения розничных продавцов и брендов). Мы считаем, что модель продаж товаров народного потребления нуждается в коренной трансформации.

Лидеры продаж будут определять, как обслуживать все более дифференцированный рынок. Для этого им потребуется разработать детальное представление о приоритетах многоканального роста и определить возможности в торговых точках, микрорынках или потребительских сегментах. Эти возможности нельзя оценивать изолированно; вместо этого руководители должны учитывать конкурентные преимущества своей организации. Различия в прибыльности каналов и клиентов означают, что лидеры продаж должны будут идти на компромиссы: компании, использующие портфельный подход, могут захватить наиболее ценные сегменты роста, уравновешивая маржу на счетах с более низкими темпами роста.

Пандемия ускорила переход к онлайн-каналам на три-четыре года, поэтому омниканальность теперь должна функционировать как способ широкого взаимодействия с потребителями. В зависимости от отправной точки организации руководители продаж товаров народного потребления могут сосредоточиться на налаживании большего многоканального партнерства, создании четких стратегий работы с каналами сбыта и улучшении управления электронными категориями. В то же время они должны развивать новые возможности — маркетинг эффективности, пути клиентов и управление цепочками поставок непосредственно к потребителю — которые можно использовать совместно с другими функциями в организации.

Мы ожидаем, что в управлении ключевыми клиентами новые, гибкие методы работы, разработанные на ранних этапах пандемии, станут следующей нормой. Быстрое внедрение цифровых процессов и гибкое принятие решений привели к ускорению коммерческого темпа и сокращению планирования — с кварталов до недель. Частый специальный обмен мнениями и обзорами категорий позволит совместно создавать ценность и реагировать на быстро меняющиеся потребительские тенденции и поведение покупателей. В среднесрочной и долгосрочной перспективе мы видим, что успешные лидеры продаж разрабатывают дополнительные механизмы для адаптации взаимодействия с клиентами на основе их индивидуальных характеристик; например, совместное бизнес-планирование может развиваться, чтобы сосредоточиться на глубоком, долгосрочном совместном создании ценности с несколькими выбранными партнерами при переходе на онлайн-порталы B2B для всех других клиентов.

Наконец, для повышения эффективности продаж в магазине лидеры будут оцифровывать и автоматизировать путь к рынку (RTM), а их персонал прямых продаж будет активировать активацию в точках продаж. Компании должны будут адаптировать свои модели обслуживания к изменяющимся ограничениям розничной торговли. Например, модели «маршрут-к-рынку» включали больше бесконтактных режимов, которые часто оказывались более экономичными. Использование платформ B2B для дистрибьюторов и конечных клиентов станет неотъемлемой частью ценностного предложения, а конкуренция с цифровыми новаторами и агрегаторами усилится.

Компании должны стремиться к динамическому определению модели RTM для каждого клиентского сегмента, основываясь на частоте и способе обслуживания в зависимости от потенциала роста и рентабельности инвестиций. Затем они могут перенаправить усилия по продажам с неэффективных сегментов на другие виды деятельности с добавленной стоимостью и со временем адаптироваться к изменениям спроса и возможным сбоям.

Поддерживайте производительность с помощью новых гибких моделей

COVID-19 вынудил компании CPG ускорить темпы операций, потому что само их выживание зависело от быстрого движения. Решения, которые раньше требовали месяцев размышлений, принимались всего за несколько недель или дней. У руководителей, увидевших, что возможно, нет причин возвращаться назад. Гибкая операционная модель изменит методы работы для более быстрого достижения лучших результатов. Гибкость и философия «тестируй и учись» могут поддерживать сильные стороны организации, возникшие во время пандемии, и позволяют компаниям, производящим товары народного потребления, реагировать на меняющиеся потребности потребителей в режиме реального времени.

Например, оперативные оперативные штабы, использующие данные для целевых сегментов потребителей на микроуровне, могут значительно способствовать росту. Даже компании с продвинутыми маркетинговыми функциями увеличили доходы, перейдя на гибкий маркетинг. В настоящее время организации экспериментируют с аналогичными agile-командами, чтобы использовать возможности совместного бизнес-планирования, которые могут обеспечить двузначный рост от наиболее стратегических клиентов компаний. Что касается коммерческих функций, центр реагирования, созданный для руководства реагированием на пандемию, должен развиваться, чтобы стать новой моделью, обеспечивающей рост, и внедрить навязчивое отслеживание производительности в качестве нового способа работы.

---

Когда все меняется, обычный бизнес не вариант. Во времена кризиса компании могут получить надежное конкурентное преимущество, сосредоточившись на выявлении очагов роста. Компании CPG, которые готовились к постепенному росту в этом году, теперь сосредоточены на продвижении к лучшей позиции в следующей нормальности.